豪迈新征：苏宁易购之十年规划.docVIP

豪迈新征：苏宁易购之十年规划 2012年，苏宁集团董事长张近东对外宣布新的发展战略，并指出：“近3年来，苏宁不断在企业内部进行管理创新、渠道创新、服务创新，这些创新的积累让苏宁走在了世界的前端，有了清晰可见的未来。”而这个“清晰可见的未来”即指到2020年苏宁易购的销售额达到3000亿元。 这个令人热血沸腾同时又胆战心惊的庞大计划意味着苏宁将在未来10年复制一个自己。在许多人看来，这几乎是一个无法完成的任务，因为在两年前，电子商务在苏宁内部被认为是一个工具和渠道，而现在，它被视为支撑苏宁未来发展的两大核心战略之一。出现这种戏剧性的转变来自于苏宁易购两年来的狂飙式增长。 自2010年2月上线，不到一年时间，苏宁易购的销售规模就达到了20亿元，同比增长率为400%，远高于3C网购114%的增长率。今年前两个季度，苏宁易购的销售额接近30亿元，2011年的销售目标为80亿元。这样的增长速度的确令人嗔目结舌，也超出了传统零售业人士的想象。 张近东说：“苏宁易购拥有完整的供应链体系，这就是我们的优势。苏宁易购会以实体店为基础，建立强大的物流体系和配送平台，打造一个全消费产品的战略平台，只要是老百姓生活需要的消费品，苏宁都可以做。苏宁现在一切的努力都是为了建设这个平台。” 张近东彻底改变了他对电子商务的看法，并计划在电子商务上的投入不遗余力。他不仅成立了独立的B2C公司苏宁易购，而且抽调原华东二区执行总裁凌国胜出任苏宁易购总经理，组建了一个多达6000人的团队，赋予整个团队高度的自治权。“易购业务的投入没有规定的界限，市场有多少需求，我们就对这块投入多少。”凌国胜说。 凌国胜认为，电子商务的成长似乎是没有太多规律可寻的。比如，今年2月，苏宁易购的UV、PV值还比较低，但到了6月就突然猛增，UV值超过200万，PV值接近1000万。于是，凌国胜开玩笑说：“苏宁如果要想发展电子商务，我们只要加大油门就可以了，因为如果后台做好、服务做好，我们加的油门力度越大，销售额就会越高。我们的仓库里每天都有几十亿元的货，不用担心没货可发。苏宁做电子商务，不仅仅基于现在的家电业务，而是面向未来，面向医疗器械、卫生、图书、服饰等多个行业，如果将3000亿元的销售额放到这几个行业里衡量，其实这个数字并不高。3000亿元只是苏宁扩展的一个目标，可能3年后，随着市场的发展，又会有新的目标制定出来。” 凌国胜的自信还来自于苏宁的使命感。他说：“网络上的事难辨真伪，但一个有使命感的企业，在诚信方面一定要做好，如果做不好，就会带来巨大的损失。我们倡导诚信服务，所以在信息发布上一定秉持诚信原则。” 苏宁的战略目标是到2020年，苏宁易购每年保持年复合增长率50%，销售规模位居行业第一；SKU总量200万以上；注册会员1亿人；团队成员为2.5万人；覆盖全国90%以上的城市；云计算、云服务能力进入世界领先行列，转型为网络生活平台，成为智慧苏宁的重要组成部分；产品线涵盖家电、家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等。 尽管苏宁给予了无限的支持，然而，凌国胜和他的团队，如何才能完成艰巨的任务？ 凌国胜表示，苏宁易购是在航母上起飞，未来充满胜利的希望。 虽然易购正式上线才一年多，但苏宁对电子商务的关注却有着“悠久”的历史。1999年，苏宁二次创业，面对实体连锁与电子商务两种抉择，苏宁选择了实体连锁、夯实物流的战略。但发展电子商务的火种，苏宁一直保留了10年。如今苏宁已成为中国最大的商业企业，遍布全国300多个城市的1500家连锁店、90多个配送中心、4000多个售后服务网点，无可比拟的行业供应资源、家喻户晓的品牌信誉、全球领先的信息技术、专业化的零售人才、全国性的会员资源，为苏宁易购的发展创造了最好的机遇和条件。有人说电子商务企业是“轻公司”，但正是这些“重”武器保证了苏宁易购可以“轻”装上阵。和10年前相比，苏宁电子商务的平台更大、起点更高、实力更强。此时释放苏宁电子商务的火种，让苏宁易购站在巨人的肩膀上，从航母上腾飞，其星火燎原之势指日可待。苏宁易购生就巨子，长即巨人。 苏宁易购致力于建立以互联网技术为驱动、以数据研究为营销基础、以客户体验为本的运营模型。苏宁易购依托不断扩展的产品线，带给消费者丰富的选择；依托巨大的仓储、销售、配送规模降低成本，保持低价优势；依托完善的物流配送网络，带给消费者便捷的配送服务。根据电子商务行业发展的预期及苏宁易购的定位，我们将未来10年分为高速增长期、行业领先期、跨越转型期三个阶段。 第一个阶段：2011年~2013年，是苏宁易购的高速增长期，成为互联网企业的框架基本完成。在此阶段，苏宁易购保持180%以上的高复合增长率，到2013年末销售规模突破600亿元。搭建基于SAAS的系统架构，实现后台系统的全面升级，IT研发团队达到