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PMC问题汇总 1、物料超负荷积存在仓，但生产线却时常停拉待料，物控起不到作用，因为货物的回料期控制在采购员的手中，而采购部又是老板或者是工程副总等直接控制。一般归纳为这应该是企业管理不善造成的。针对这种情况，怎么来进行处理？ 处理方式：如果有足够的时间和精力，可将每月/周进、出物料做个详细的汇总，并说明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放过久造成资金积压。并说明哪些积压是可以避免的，要如何改进工作方式，与采购部门进行沟通解决。这样多几次向老板提供每个月（或每周）浪费的资金数额以及合理的解决方案，让他知道他的钱是否花得合理。当然，有的老板对这种做法也不以为然，（当然目前我们公司这方面做的是很差的，因为公司目前采取的是保守式管理方法，PMC部门根本不知道原材料单价，很多物控方面的工作都无法开展，当然，我觉得这因该只是暂时的，公司想要发展，迟早会对PMC开放这些资料，而且我也相信，以后我能说服老板）但是目前，我们只能试着利用自己的能力与相关部门沟通取得配合，例如：人力资源部、采购部门及生产部、工程部等。如果这些做好了，我们的能力将会有大的提升，并协助企业向上迈一个很大的台阶。 要知道，企业发展壮大了，对每个人都有好处；企业停滞不前，对每个人来说，都是件很痛苦的事。　 2、我公司是一家私营中小企业，现在的问题是：业务订单不稳定，经常性插急单，PMC目前职权小，很多事情受到其他方面的控制，很被动，无法有效的推行计划。针对这种情况如何进行有效的处理？ 处理方式：其实这个问题是很多企业都会遇到的，毕竟小企业还是占大多数的！再正规的厂也会出现插急单的事情。针对这个的问题，已经不是怎么做事的问题了，而是要考虑如何应用战术了。我们可以试试以下方法： 1）首先将现在的流程中出现的关键问题找出来，并制订一个解决方案，这个方案中一定要注明每个人现在扮演的是什么角色，应该扮演什么样的角色；现在这样的利弊是什么，方案中的利弊是什么；现在这样做的代价是什么，改的代价又是什么。一定要有鲜明的对比。这个方案完成后，一定要与相关部门进行沟通，不要存在漏洞。经多方沟通后，觉得这样做确实可行时，的方案先给老板看看，征求他的高见。2）其次，做任何事都不能简简单单停留在“想要”上，而是让别人感觉到“一定要”。决心至关重要。要让身边的人感觉到一定要改变这种不合理的现状的决心，这样才可以体现出做大事的动向，老板看到这样认真，说不定真给机会让好好去试试呢。3）业务不稳定的原因清楚，要想使订单稳定下来，交期是一定要努力改善的，必须设法与客户和生产部门以及平衡这些问题。有时候，的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相当困难和辛苦。但的工作就是这样，必须努力面对。另外，任何一个企业要想改变一种现行的行为模式都是相当困难的，除了良好的方案和决心外，寻求相应的支持后盾也至关重要。新的理念和思维总是会受到抵触的，必须要有准备多次失败的心理准备。成功者与失败者之间没有明显的界定，就是看谁能坚持到最后。相信一定能成功的。 3、部门是一个部门，如何发挥PMC的作用？对的很多产品所要用到的物料都不怎么熟悉，工作不知从哪开始展开，而压力很大。针对这个情况，？首先讲一下对物料的了解。凡是从事PMC管理的，对物料的了解是必修课。可以通过以下方式了解物料。 1）通过公司现有的（BOM）； 2）通过公司现有的工程资料； ）如果公司有完善的系统，ERP里会有相应的更详细的资料； ）到或仓库现场去了解； ，会有更多的自主权，这就需要先和相关部门的负责人、班组长搞好关系，在很多中小型企业，与其说做事，倒不如说做人更好些，把人际关系全都理顺了，工作就成功了3/4，即使在某些方面做得不是很好，但有了关系，其他一切都不在话下了。对于做管理的，还必须要对企业的现有产品类型、新产品的投入程度、现有机器设备、工人、产品成熟程度、品质保证等有个全面的了解。如果想做好PMC的话，还要在IE工程和采购工程、品质工程上下些功夫。 C 4、我司是一家成立不久的公司，在标准工时的制作这一块还未健全，所以计算产能不准确，在现今的情况下计算产线产能有没有一些好的技巧？ ?做标准工时计算，大些的企业里有专门的工程师，如果有条件的话，可以找些IE工程方面的书来看看。这里我先大概讲一下，因为我的历史，这方面经验不太足，仅供参考。 我这里讲个比较原始的方法：已经生产得比较成熟的产品，可以将每个工序的生产周期记录下来，最好多记录段时间。例如：，用时，那么，单个的时间就是秒。计算工时的时间最好用秒为单位。用以上方法将的所有工位、工序全部测完后，把所有的单独工时加起来（千万不要加人数）。例如：，那么用时就是秒；，用时秒，其他工序总用时秒，那么这个流水线从头到尾总用时就是秒。之后用一小时3600秒去除以总用