福建恒安集团的二次企业管理变革.docVIP

2010年广播电视大学 工商管理案例设计与分析竞赛 案例题目：福建恒安集团的二次企业管理变革 作 者： 张祥辉 省 校： 福建电大 分 校： 晋江工作站 专 业： 行政管理本科 年 级： 09秋 学 号： 0935001253025 指导教师： 黄庆安 福建恒安集团的二次企业管理变革 福建电大 张祥辉 一、案例正文 福建恒安集团创立于1985年，是最早进入中国卫生巾市场的企业之一，是目前国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤生产企业，经营领域涉及妇幼卫生用品家庭生活用纸在《第一财经周刊》2009年10月做的“金字招牌—公司人最爱消费品牌”调查中（2009年10月19日第37期，总第80期），恒安集团出品的“心相印”品牌以27.7%的支持率，荣膺纸巾类金招牌。恒安09年收入达到108.34亿元，相比08年同期增长了35.4%毛利率高达46%（NASDAQ:TGIS）当时恒安的销售系统令咨询感惊讶：公司裙带关系，以生产为导向不同地区的销售公司各异，营销手段缺乏新意而费用却居高不下，。工作流程规范之后，广州分公司的销售人员从45人砍到只剩12人，销售量不降反升。变革推行18个月后，恒安突破徘徊了6年的10亿元营收瓶颈，开始快速增长。此时汤姆斯主动终止了为期三年的合同拿走了总咨询费用的一半—560万美元咨询师们发现，恒安当时人员的固有观念太强大，稍一松弛，散漫的老习惯就会回来，这让他们怀疑自己能否达成增长4倍的预期。，博思管理咨询公司，开始为恒安制订五年战略规划，以及提供绩效管理方面的咨询博思提出的绩效改进方案并不新鲜，它强调把集团的总目标无限往下细分到每一个人的身上，以此作为每个人的业绩目标。这种目标管理同时要求人力资源部门重新明晰集团每个岗位的职能但许连捷此时发现问题不仅仅绩效在引入博思之前，他意识到恒安的供应链和生产等环节也都存在很多非常初级的问题，整个公司需要一次系统的变革和提升。2008年8月15日，许连捷所有从9月1日起停止下单采购所有原材料。这次行动被视为恒安二次管理变革的开始。但是与前次的是，没有人能够理解许连捷此时的这一举动。就在几个月前，恒安因为原材料的涨价将纸品价格调升5%到10%，但月销售量仍在增长，它在全国各地的工厂拼上了100%的开机率，产能还显不足，个别纸品还得找其它制造商代工，一些地方还出现了断货许连捷看到的是繁荣景象背后一个极易被忽视的危险，一方面是断货，另一方面却是产品出现大量库存，虽然在2005年恒安延续TCT行动对整个销售部门进行了初步的绩效考核的标准化，结果更加可控，销售额获得了50%高增长率，但这种速度让后台支持吃紧，承载数据量过大时，。 数据信息流从后端到前端本来应该是一个滚动和循环的过程，但在恒安，它却是被阻断的：信息被分散在集团财务、总部物流仓储、商贸销售管理三个不同系统中；生产、销售计划又由三个彼此之间完全独立的品类发展部来经手，回馈到后台的数据常常无法对应前端销售的标准化已经走在前列，但也尚未完善，许多细项的成本、周期指标暂未列入考核范围品类发展部无法提供精准的计划作为一家快速消费品公司，恒安的供应链反应迟钝大宗原材料的价格常常间隔好几个月才更新一次；分属不同品类发展部的地方采购人员没有决策权，要层层向上汇报。而以恒安集团这样大的采购规模，却因为各品类的采购而始终没有带来任何议价优势。因此恒安只能通过较高的产品库存水平来保障前端销售，这么做的成本非常高。2007年，恒安与用友软件合作开发内部信息系统，经过两年的建设已经基本具备支持集团化采购的条件许连捷觉得恒安放手一搏了，于是做出了2008年9月1日停止采购的决定。 的采购人员显然把9月1日当成了，在这天到来之前的半月内纷纷加紧下订单，这些突击下的订单被恒安作废9月1日那天，上千名供应商汇聚，在同一时刻听说了恒安停止采购原材料的决定以及许连捷对此解释“一是要供应商理解恒安供应链的不足和我们希望做的改善；二是让大家放心，变革以后我们还会有更好更长久的合作。”许连捷说。恒安的供应商之一、波士胶芬得利销售总监陈曙光对此表示理解，这家全球500强道达尔公司旗下的粘合剂制造商拥有许多跨国巨头客户，它们无一不是集团化的全球采购。但也有许多国内中小供应商因丢单而感到忧心忡忡继续沟通的责任就落到了恒安集团供应链部总监王向阳的身上，接下来的两三个月，他几乎每天都单独与四五家供应商约谈在宣布停止采购的消息之后，许连捷还停下了库存量过高的80个单品的生产，同时酌情调低其他库存偏高的单品的产量。为了不让生产系统产生不良情绪，许连捷亲力疏导。半个月后，恒安1000多个单品的库存量渐渐恢复到正常水平。准备基本就绪，供应链改革宣告开始。恒安首先将品类发展部