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GE如何教高管团队变革 斯蒂文·普罗克施 2007年10月，在通用电气(General Electric)位于纽约克罗顿维尔(Crotonville)的著名管理培训中心，我花了4天时间参加了一项名为“领导力、创新与增长”(Leadership，Innovation，and Growth，LIG)的培训活动。在该中心51年的历史上，LIG是第一个针对某一业务部门的所有高管进行集体培训的项目。2006年启动伊始，该项目就设定了明确的目标：全力支持公司CEO杰夫里·伊梅尔特(Jeffrey R．Immelt)，重点通过业务拓展和创立新业务，而不是企业兼并，来实现GE的增长。 我是与GE发电事业部(GE Power Generation)的19名高管一起接受LIG培训的。该事业部是GE内部历史最悠久的部门之一，其前身可以追溯到爱迪生时代，伊梅尔特亲切地称这一部门的管理人员为“汽轮机头”。大约在培训结束一年之后，我再次拜访了他们，打算了解一下培训的效果。结果，我发现他们确实从培训中获益匪浅：该部门不但加快了进军新兴市场的步伐，采取行动改进了产品的开发，在新业务拓展上也做出了更大努力。种种迹象表明，为了实现公司增长，管理人员确实在努力改变自己的角色和行动。为什么LIG能够带来如此有效的变化呢?我认为其中涉及以下5个方面的原因： ★ 团队培训为管理人员提供了沟通机会，促使他们就业务增长中面临的阻碍及最佳应对策略达成共识，从而加快了变革的步伐。 ★ 参加培训的人员不但要考虑阻碍变革的“硬”障碍(如组织结构、能力和资源等)，还要考虑“软”障碍(领导者的个人和集体的行为方式、时间利用方式等)。 ★ 大家明确讨论了如何破解管理工作中一个长期存在的挑战——如何平衡短期目标和长期目标，即如何在管理当前的同时创造未来。 ★ 培训不但提供新观念，帮助大家从全新的视角审视自己的行为和业务，而且创造了一套关于变革的通用词汇。这些用词已经融人了GE公司的部门内部以及部门之间的日常交流。 ★ 该培训不同于学术练习；在其设置的架构下，各培训小组须提出实现变革的初步行动方案，并负责将其付诸实施。 上述这些原则不但适用于实现企业增长的变革——这也是本文的重点，同样也适用于各类变革管理项目。 LIG培训的必要性 那年10月，在开车去克罗顿维尔的路上，我还对这种培训的必要性心存怀疑。伊梅尔特的前任杰克·韦尔奇(Jack Welch)追求的是卓越运营(operational excellence)，这已经成为他的标志。在担任CEO三年之后，伊梅尔特则于2004年全力以赴地发起了一场大变革，目的是使GE不但具备卓越的运营能力，同时兼具卓越的创新能力和有机增长能力。公司看起来确实取得了长足的进步：除去企业兼并带来的收入外，GE的收入在2007年实现了9％的增幅，连续三年达到或超过了伊梅尔特制定的目标，即公司有机增长速度为全球GDP增速的2至3倍。公司发起的一些行动，如“绿色创想”(ecomagination，即开发净水和清洁能源的解决方案)和“创想突破”(imagination breakthroughs，即将一些有潜力的商业创想转变为10亿美元的业务)并非徒有虚名，它们都实实在在地带来了几十亿美元的收入。2007年，公司在新兴市场中的业务快速增长，实现收入334亿美元，这使公司在美国国外的销售收入首次超过GE总收入的一半。 最开始我认为，这些成就都要归功于GE内部机制的根本性转变。同时，研发资金的增量集中投入也加快了新技术向生产力的转换。另外，公司还招聘了上千名营销人员，强化了业务的开拓力度。公司对增长的追求已经融入了它的核心工作流程，例如年度战略评估和年度人力资源评估环节。前者后来更名为“增长攻略”(the growth playbook)，后者是对管理人员的“增长价值”(growth values)进行测评，即评估GE认定的开拓新业务和进入新市场所必需的个人素质。(参见本刊2006年6月号《增长流程化——专访通用电气董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特》) 但后来我认识到，GE迄今所有的成就实际上主要归功于公司总部的不断推动。伊梅尔特明白，要加快发展速度，就必须把接力棒交到领导GE业务的团队手中，这就是公司开展LIG培训的原由。他在公司2007年年报中指出，这一项目的目标就是要“将增长嵌入公司的DNA”。这一目标旨在敦促领导公司业务的团队致力于思考和探索内生性增长——时刻寻求机会，创造鼓舞人心的战略愿景，并促使其部下投身于内生性增长的事业。他希望这些团队能够将创新和增长融入业务的方方面面。为此，他不仅仅要求管理者重审自己的能力、业务流程、业务指标、组织结构以及资源配置等问题，还要他们重新考虑他们作为个人和作为集体的领导方式，即他们的行为、角色以及时间利用方式。简而言之，如果说在杰克