组织行为学 习题答案 作者 丁敏 第七章 习题答案.docVIP

第七章 一、名词解释 1.组织结构是指各种职位之间、各个成员之间的网络关系模式，具体涉及分工、沟通、权力、协调等方面的安排，表现为组织机构的横向分工关系和纵向隶属关系。一个下级只能接受一个上级的指挥，如果两个或者两个以上领导人同时对一个下级或一件工作行使权力，就会出现混乱局面。后人对法约尔的提法加以发展：一个人只能接受一的命令。 机械型组织，指以高度复杂化、高度正规化和高度集权化为特征的一种组织形式。这种组织的结构一般有直线制、职能制、事业部制等。 有机型组织与机械型组织截然不同，它是以复杂化、低正规化和分权化为特征的一种组织。 管理人员与一起制定出切实可行的改革目标，在以后规定的时间内，再对工实现目标的成效进行评价。 学习型组织是一个不断发展其适应变革能力的组织通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥组织成员的思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、符合人性的、能持续发展的组织。 组织结构（organization structure）是指各种职位之间、各个成员之间的网络关系模式，具体涉及分工、沟通、权力、协调等方面的安排，表现为组织机构的横向分工关系和纵向隶属关系。组织结构规定了组织成员的工作、协作、沟通关系。通过改变人们所在的组织结构就可能改变人们的态度和行为，例如把生产部的员工调动到采购部工作，其工作态度与行为也会发生变化。 组织结构理论发展主要经历了三个阶段古典组织结构理论阶段 行为组织结构理论阶段 系统组织结构理论阶段 3. 目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则 机械组织的特点是依靠规定和规章，集中决策，严格界定的工作责任以及严格的权威等级。相反，有机组织的特点是少或适中地使用正式的规定和规章，权力分散和共同决策，宽泛地定义工作责任以及等级层次较少的灵活的权威结构。 组织变革的动力来自组织的外部环境和组织内部的推动力量。推动组织变革的环境因素组织的外部环境包括国家政治、经济、科学技术、法律、人口、生态和文化因素，以及组织所处行业市场变化对组织的影响推动组织变革的内部因素推动组织变革的内部因素有很多，从组织成长的不同阶段组织内部存在的危机来分析推动组织变革的力量。通过教育和沟通，增进员工对变革的信心 提供支持性措施，减少变革的阻力 通过谈判、操纵和收买，排除变革的阻力 强制实施 7. 生命周期模式 目的模式 辨证模式 进化模式 社会认知模式 文化模式 五、论述题 1.缺乏明确的目标、员工的抵触情绪、准备不足等因素导致了变革的失败，并产生一系列消极结果。我们需要探讨组织变革可能面临的阻力以及克服阻力的办法。变革中的阻力来自于许多方面，为了便于分析，阻力分为来自个人的阻力和来自组织的阻力两个方面，但实际上，这些个人的阻力和组织的阻力是相互影响相互重叠的。克服阻力的措施主要有以下几点通过教育和沟通，增进员工对变革的信心 （2）提供支持性措施，减少变革的阻力 （）通过谈判、操纵和收买，排除变革的阻力 （4）强制实施 2. 组织的外部环境包括国家政治、经济、科学技术、法律、人口、生态和文化因素，以及组织所处行业市场变化对组织的影响推动变革的环境因素 政治、法律因素 文化多元化世界政治格局变化法律政策制定和调整 社会文化因素 家庭趋于小型化经济体制改革离婚率上升产业结构调整重视健康保健 经济冲击 金融危机利率波动储蓄水增长 技术不断进步 计算机及自动化程度高制造资源计划柔性制造系统网络化 竞争压力 全线竞争兼并联合产品更新换代加速 劳动力性质变化 企业家精神的倡导复杂人专业人员增加新员工技术能力缺乏 环境保护意识的增强 环保产品污水放的净化 2、（1）权力分配不均，总经理、财务主任、销售副总等中高层管理者的职责偏多，而生产副总经理的职责明显偏少部门定位不清，职能存在交叉、错位、缺失适当调整权力分配格局，应用渐变变革理论，逐渐调整部门间的分配，不至于在短期内产生巨大的变革阻碍变革中总经理要适当地运用权力，大力支持变革，保证变革的推进。 具体方案为：建议经理放权，仅由财务主任、销售副总和生产副总对总经理负责；而采购主任改为向财务主任负责（充分信任财务主任控制成本的能力）、总工程师和工厂经理改为向生产副总汇报工作；销售副总负责销售业务，而销售人员的指挥工作可放权给销售经理，销售副总指导销售经理即可。办公室主任仍向财务主任负责，同时他兼营较多的财务工作可聘用一个助理来协助完成。而副总与总经理的亲戚关系不应过多地考虑，只需考核工作绩效和能力，胜任则可留用。工厂经理的人选应当改选胜任者来接替。为了利用新的商机以保证公司的快速增长更好地集中公司的