打造高效执行.pptVIP

团队成员的发展层次 授权、激励、参与 授权 培训、告知 参与、激励 培训、告知 高 低 高 能力 意愿 有效激励 善待团队成员，关注团队成员的感受； 解决好团队成员的后顾之忧，私下问候； 宽容、耐心多鼓励，少批评； 员工想工作中获得什么? 归属感 能力 成就感 认可 工作的意义 重要性 责任感 支持与帮助 挑战 关怀 快乐 变化性 参与感 成长 主人翁精神 激励行之有效的方法 个人感谢 与他们谈心并倾听他们讲话 给予及时有效的反馈 创造开放、信任和快乐的工作环境 提供相关信息 认可及激励 培养员工的主人翁精神 给员工提供学习和成长的机会 庆祝成功 其他激励手段 公开表扬 请上级领导会见你的下属， 表示感谢 一起去吃饭， 你请客 告诉其他员工们， 你对他们的工作相当满意 。。。。。。 谢谢大家 * * 小组讨论10分钟 让学员体会，下属的能力和愿望不同，工作分配不同 * 培训师问问题，“这个问题的原因是什么呢？请看如下的选择，选择并回答为什么。” 使用互动技巧，随机请学员回答。 * 培训师：用板书记下关于学员对为什么的答案。为什么会产生这样的问题？ * 这些问题来源于什么？ * 明确了任务，那么如何分派呢 * * * * * 对评价结果进行描述而不是判断。例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。 　　评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。 　　评价时既要指出进步又要指出不足。专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批　评员工的绩效，最后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开。这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。 　　评价时应避免使用极端化的字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面员工认为主管进行的统效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 　　通过问题解决方式建立未来绩效目标。在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯劝说方式（主管告诉员工应怎样做）和说--听方式（主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做）都不能取得良好的效果。应当采　用主管与员工双方共同讨论的模式，让员工高度参与。 * 在找出员工工作绩效的差距之后，各级主管还应当会同被考评者一起查找和分析产生这些绩效差距和不足的真正原因，因为绩效管理的目标是要不断改进工作，提高组织与员工的业绩水平。所谓归因分析就是研究产生差距的原因。产生绩效差距的原因可能是多方面的，既有员工主观因素，也有企业客观因素；既有物质影响因素，也有精神影响因素。但归纳起来不外乎两大类：内因与外因。内因主要是指员工的能力与努力程度；而外因则是指工作的环境、组织的政策等。内因具体有以下几个方面： ①能力； ②工作的兴趣； ③明确的目标； ④个人的期望； ⑤工作的反馈； ⑥奖励； ⑦惩罚； ⑧个人晋升与发展的机遇；⑨完成工作必要的权力。 * * 我们作为团队的领导者，在什么状态下采取什么样的领导方式和领导风格，取决于团队发展的不同层次、任务的紧急程度以及下属的发展层次。。。。。（讲师板书讲解，四象限图) * 强调目的和重点 询问具体情况 商议期望达到的结果 讨论可采用的方法 设立一个跟踪时间并 表达对员工获得结果的信心 用一种积极的方式来开始指导 利用此机会更多地收集到真实的情况。 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。 当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。 经常性指导 定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效指标及工作计划，其中不可缺少的是收集相关数据。具体步骤如下： * 启动数据收集程序 数据收集的角色分配 召开回顾会议 收集工作目标完成效果评价 收集关键绩效指标相关数据 人力资源部门于每个月或季度初给相关数据提供部门下达通知，对数据收集提出具体要求