[案例 1] .doc

[案例 1] 某采选冶一体化铅锌集团公司Intranet的构建 [ 编者按 ] 本案例讲述的是在一定行业背景下的企业Intranet的构建方法和构建过程，案例中使用的某些方法与分析问题的思路对于构建大型企业Intranet和电子商务实践有一定的指导性。本案例适用于“管理信息系统”及“电子商务”课程的教学，可配合系统分析、系统总体设计、系统开发策略等章节内容进行讲解和讨论。 企业概况 南方某集团有限公司于1996年7月由铅锌矿、冶炼厂两家国家大一型企业合并组成,是国家512家重点企业之一。企业总资产36亿多人民币。公司下属主要厂矿有冶炼厂、铅锌矿、水泥厂、稀有金属冶炼厂、冶化公司、建安公司、经济开发公司，是集采、选、冶、科、工、贸于一体的特大型铅锌骨干企业。公司具有资源丰富、技术先进、规模大、综合回收能力强、管理先进等优势，具有较强的发展后劲和市场竞争的实力。 作为国家重点发展企业，经国家有色金属工业局批准，该集团公司自1999年开始，与深圳某股份有限公司实行资产重组、共同组建了深圳某股份有限公司，借壳上市，实现了历史性跨越，前景更加美好。 该集团公司生产的系列产品，主要有：铅精矿、锌精矿、铅锌混合精矿、硫精矿、电铅、精锌、白银、精镉等20多种产品，主要产品质量均达到国际先进水平。电铅、精锌已在英国伦敦金属交易所注册，1996年某牌号电铅、精锌被某省确认为“省名牌产品”。产品畅销国内外市场，企业信誉优良。 该集团公司下属的铅锌矿位于集团公司以北48公里。该矿主业是铅锌矿的采选，已有30多年的生产历史。该矿资源丰富、品位高、技术先进，具有年产15万吨铅锌金属量的采选能力。 该集团公司下属的冶炼厂位于集团公司南郊9公里处，与铅锌矿南北呼应，有铁路专线相连，交通十分便利。该厂主业是铅锌冶炼和有价元素的综合回收，引进英国密闭鼓风炉工艺技术，第一期生产系统于1975年正式投产，1992年经国家批准扩建了第二期生产系统，二期系统于1996年试车，现2个系统年铅锌冶炼能力20万吨。 该集团公司下属的水泥厂紧邻铅锌矿，年产水泥20万吨，有3台回转窑，产品以内销为主，部分出口，具有良好的信誉。公司下属的需要稀有金属冶炼厂主要是进行铟、硫酸锌的综合回收。冶化公司是由集团公司控股与地方联营、年铅锌冶炼能力1.5万吨。 该集团公司还于近期组建了3个经济实体：建筑安装维修有限责任公司、劳动服务公司及经济开发总公司。 该集团公司Intranet的管理模式设计 1、集团公司未来发展战略目标分析 1999年上半年，深圳某股份公司通过每10股配8股（配股价10元）进行了资产重组。第一大股东国家有色工业局以集团公司的权益3.36亿元足额认购自己应认购的2688万股和其他法人股东放弃的配股672万股（集团公司公司的剩余部分权益5.63亿元则由“深圳某股份公司”以应付款方式一次性收购），公众股配股获得了2.89亿元现金则用于集团公司公司增资减债。利用配股资金，集团公司公司按期归还10,900万元银行贷款及提前归还1999年以后到期的18030万元银行贷款，共计减债28,930万元，配股募集现金全部注入集团公司冶炼厂二系统增资减债。 资产重组后，集团公司的经营性资产整体并入深圳某股份公司，并已成为上市公司的核心资产。为此，集团公司的管理模式也发生了根本性的变化，其未来发展战略目标需要重新定位。根据深圳某股份公司第二届第八次董事会决议，为保证公司的规范运作及公司未来发展的需要，集团有限公司的法人资格注销，并注册为分公司。因此，今后集团公司的发展必须服从于整个深圳某股份公司的发展要求，并真正体现集团化管理、集约化经营的目标。现有的管理模式将进一步调整，以适应重组后的要求，新的集团公司将取消法人地位，成为生产和成本的中心。 2、Intranet 建立对现行管理模式的影响 集团公司现有的管理模式图如下图所示： 一级成本中心 工厂型企业 二级成本中心 下属三个子公司 Intranet建立以后，针对现有业务重新进行了子系统的划分，部分职能部门处于同一子系统中，再加上信息传