【高效流程与管理制】TCL的“行动学习“.pdfVIP

TCL 行动学习：诊断和治疗 “大企业病” TCL 这些年来的发展有目共睹：从一家做电子工业的小公司，发展到跨产业生产 的大集团。组织的变化给TCL 的管控模式带来了难题，于是，一群年轻人被赋予了 “构 建母子公司管控模式”的权力。 麦伟强是一个热心追逐知识的年轻人，他之前接触过学习型组织，也研究过六西格玛，刚一听说 “行动学习” 这个概念的时候，他认为就是 “把学习不断应用到工作当中”。而当TCL 集团COO 薄连明给他的小组安排了 “构 建母子公司管控模式”这个研究题目时，麦伟强却感觉有点意外和无从下手，他马上意识到，只靠热情是交不好 这次作业的。 同样“头大”的还有跟他同组的成员们。他们都是来自集团总部和产业集团的中层管理 者，平时的工作重点是执行，像 “管控模式”这种典型的发展战略问题，“感觉是老板才会去 考虑的事情”，他们很自然地在一开始就 “求救”于项目导师薄连明。 关于这回为什么要把 “管控模式”作为研究课题，薄连明交代得很坦白：从一个小公司做到大集团，TCL 的 产业跨度越来越大，究竟应该采取何种模式去有序管理这些产业，成了摆到高层桌上的棘手问题。集团总部对子 公司常常处于一种矛盾心态，既希望子公司发挥积极能动性，又怕失去控制，不是管多了就是管少了，容易引起 震荡和内部损耗， “大企业病”不请自来。 毋庸置疑，薄连明是 “精鹰”行动学习的一位关键人物。但是行动学习在进入TCL 之初，高层却没有太多介 入。2004年进入TCL 负责培训工作的集团人力资源总监许芳，见证了行动学习在TCL 从开花到结果的整个过程。 集团的领导力开发学院首先提出引进行动学习这个概念。2006年开始的精鹰百人培训工程，在许芳看来，正好给 行动学习提供了难得的载体。薄连明亲自担任了行动学习的推导者，一些选题和研究方法都由他来指导完成，他 不是具体某个项目的催化师，而是整个行动学习项目的总指挥。 麦伟强稍稍松了口气，尤其在薄连明专门拿出半天时间，给全体人员做了一堂行动学习的推演课之后，他对 即将开展的行动学习有了深一层的认识： “所有的行动学习其实都聚焦于管理的过程，而过程决定了最终的结 果。”随后的半年里，薄连明和17位小组成员一起制订了大体执行计划，包括访谈、资料调研、头脑风暴、询问 反馈、撰写论文并答辩，在每一个阶段结束后，都会准时听取汇报，给予指导性意见。高层的重视以及跟小组沟 通的畅通性令麦伟强印象深刻。 头脑风暴：来自上层的指导 高管访谈，是这个 “大”项目的好入口。麦伟强和他的同事们迅速行动起来，分做四个小组分头行动，费时 一个月，访谈到了集团总部和产业集团几乎所有的高管。实际的收获比私下的猜测要丰富和鲜明得多。麦伟强在 访谈环节结束后跟大家讨论时，都得到了非常正面和具体的信息，甚至称得上是意外之喜。比如TCL 泰科立产业 集团的CEO 赵忠尧，由于本身做过多年不同产业的管理，又在美国系统学习过一年，就同主题写过研究论文。他 建议麦伟强他们除了研究项目本身，还应该对组织文化和组织架构进行了解，这样再谈管控模式基础会更扎实。 他还提供了自己的论文以供参考。 做完内部访谈，他们把眼光投向外部，看看别人是怎么做的，寻找标杆企业的案例启发。三星跟TCL 的产业 方向比较相近，华润集团虽然不是以信息为主业，但它既做电子也做食品，产业跨度相当大，而未来的TCL 也可 能会向这种综合类的产业集团发展。两个企业的管控模式被公认做得比较好，他们没有专门的时间和通道去做实 地调研，但通过坊间信息和现有资料，还是了解到大量有用的信息。 接下来就是长达两个月的头脑风暴，团队成员需要定期开会来交流和分享。团队在人力部门监督下严格执行 纪律：规定每周都举行电话会议，两周开一次碰头会，每次会议之后把跟踪表发给每个成员甚至他的导师，记录 考勤、任务负责人、完成时间表、效果呈现等等情况。组员们有的在深圳，有的在惠州，即使在惠州的也不在同 一个地方办公，但是由于在行动学习开展之初就做了整体的执行计划，对行动的细节有明确要求，所以保证了项 目进展不受外部环境因素的破坏。 来之不易的结论 这时的麦伟强，认为自己 “脑海里已经有了一个若隐若现的框架”。接下来跟薄连明的一次会面，让他的“框 架”一下变得豁然开朗。 这一次，薄连明明确提出了他的期望：研究时一定要有系统性， 最好能出一个模型，因为管控模式的结论不可能是平铺型的点状结构。 这跟他的思维方式不无关联。薄连明自己曾经做过一个关于公司治理 的钻石模型，虽