IPMT(集成组合理团队) 如何才能高效运作.docVIP

IPMT(集成组合管理团队) 如何才能高效运作 　　在IPD实施初期，如何才能高效运作IPMT？下面是我们从咨询实践中得出的一些经验。 1.?企业最高领导的全力支持 　　企业高层领导担心体系是否适合的问题，在引入体系阶段前期（调研和体系设计阶段）就应当彻底解决。在实施过程中，即便有各种各样的问题，也不能对整个体系产生怀疑，而是要积极解决问题。 　　一旦IPD运行出现困难，比如跨部门之间合作，往往需要高层出面协调解决，而高层对体系的怀疑或犹豫不决无疑会加剧问题的困难程度。并且，也会打击实施人员的信心，带来更多的问题，最终导致恶性循环。 　　IBM在推行IPD的时候，时任CEO郭士纳强调：“我们准备按照IPD来经营公司”。任正非也多次指出：“IPD关系到华为的生死存亡！”。? 2.?不能急于求成 　　IPD好比一副长效药，就企业存在的管理问题，期望IPD能“药到病除”是非常危险的，这样的出发点会让试点工作不能一步步脚踏实地进行，不利于体系全面推行。 　　任何管理变革产生效果都需要时间，当涉及到公司整体流程和观念变革时更加如此。同时，试点阶段还要检验体系设计本身，所以在试点过程中除了要完成试点项目，还要时刻关注体系和流程本身的完善和优化。 　　一般说来，新体系的运行，会导致产品开发项目组做一些以前没有认真做的工作，或者遗漏的工作，或者一部分工作量用于以前没有重视的知识积累，这些工作会导致研发周期加长。 　　所以，评价IPD项目给企业带来的效果，不能太短期。在实施过程中，试点项目部分研发绩效指标可能下降，比如研发周期、问题解决周期等。实施阶段的绩效管理，要侧重于考核跨部门团队合作、流程优化、知识积累等“软性指标”。 3.?处理好新旧体系之间的关系 　　IPD体系实施一般采用先试点，再推广的方式，这样在新体系没有覆盖所有研发项目前，公司存在新旧两套体系。 　　在不影响整体实施步骤前提下，旧体系也可以采用新体系的理念和方法，比如，产品开发如果没有充分进行市场调研，就可以在旧体系运行的项目中加大市场调研力度，并采用新体系的模板。在新体系运行过程中，也不能一下子抛弃所有老体系的东西，要和老体系进行对比，对新体系进行优化。 　　IPMT成员一定要清楚明白两套体系的运作规则，不能混淆。出现问题时，要看是哪个体系出了问题。 4.?构建民主决策机制 　　IPMT所承担的决策工作，以前往往都是由企业总经理、研发主管或者市场主管承担，IPD体系丰富了决策工作的参与角色，并对决策的内容和标准进行了详细定义。 　　IPMT不同于很多企业的“委员会”，这些“委员会”往往只承担参谋角色，最后还是由个人拍板决定。IPMT会议也要避免IPMT主任一言堂，其他成员只是做参谋和附和，这样的机制不是民主决策。只有经过充分讨论，对各种可能出现的问题有充分理解，决策质量才会高，决策才能得到良好的执行。 　　IPMT决策机制做为一种企业内民主决策机制，表决时每个人的票都同等重要，出现平局时，由IPMT主任裁决。各成员在IPMT决策会议上要充分表达自己的意见，一旦形成决议，要不折不扣地执行。 5.?IPMT成员对IPD体系和流程要深刻理解 　　虽然IPMT成员一般都是IPD项目组成员，全程参与体系设计，但常常还是习惯将产品开发看成是研发部门的事，不会投入太多精力来研究和领会IPD体系的内涵。 　　除了对IPD体系本身要理解，对于IPMT成员来说，同时还要建立流程和跨部门合作理念。国内绝大多数企业都是按照职能部门为主线来搭建组织结构，很多企业还强调部门负责制来强化部门意识。IPD体系的推行，很多阻力就来自于这种狭隘的“部门负责制”。 6.?做好会议管理 　　IPMT的决策大多都通过会议的形式进行。IPMT会议同时也是一个承诺会议和分工会议，在这个会议上，做出决策的同时，各个职能部门高层也做了资源承诺。会议结束后，各个职能部门高层要及时将工作安排下去，并敦促下属按时完成，从而在整个公司保证工作目标和工作节奏的一致。所以，会议管理非常重要，除了要遵循一般的会议管理规则外，还需要做好几点： 1)?会议日历? 　　随着IPD体系的运作，可以逐步将IPMT会议固定下来。 　　IPMT成员都是公司高层，事务非常繁忙，为便于管理，可以将会议类型和日程固定下来以日历的形式给各个成员或其秘书，将其做为重要日常工作内容之一。当PDT等研发执行团队和其他部门有事务需要IPMT处理时，可以参照这些固定的日程来提交议题。IPMT的执行机构要做好议题收