结束搏弈.pptVIP

方法：在业务上收手，转变为站在电磁炉单品专业的角度上帮助客户发 现问题，提出建议，考核客户执行结果，再培训。 1.对代理商管理模式的转变 动作二（提供解决问题的方法） PPT上非常详细的标注了每一个卖场的扣分情况，在客户沟通会上由各业务主管图文并貌的详细讲解，并由推广做终端形象和促销标准化培训； 封总对南国全体人员 讲述今年工作方向， 并明确提出了分公司 今后“一、二、三的 管理模式” 业务蒋行伟 培训现场，并做 营销分析报告 根据各个卖场存在 的不同问题，制定 相应的具体策略 推广罗磊做终端形象、 促销活动标准化培训 品牌国际化—— 我们需要标准化！ 1.对代理商管理模式的转变 动作三（公布结果，通报，告知后果） 考核结果非常惨烈，白旗满天飞！仅有一个蓝旗区域（保山）。 云南电磁炉5月终端巡检结果 南国经贸 昆明 郊县 大理 楚雄 丽江 玉溪 曲靖 71.5 64.4 63 69 53.7 36.5 69.2 61 康利达 昆明 红河 普洱 版纳 文山 玉溪 71.5 64.4 59 53.7 71.2 69.2 64.8 临沧 保山 71.2 84.5 保山瑞捷 77.9 一片白，客户都慌了，都蒙了！那咋办？？ 老李说：分公司不能说不管就不管吧！ 南国：所有业务及推广多在昆明待一天，邀请分公司推广再次加强培训，考试，并在6月下旬按照标准执行。 康利达：所有推广重新培训！老板、操盘手及市场部相关人员一起去地州巡查市场。 康利达沟通会 康利达沟通会 全面预算管理培训 全面预算管理培训 实地查看南国仓库 强化培训：终端标 准，如何做促销活 动。并欣赏06毕业 生元旦促销集锦 培训确认书 1.对代理商管理模式的转变 2.分公司内部职能转变 3.定价模式转变 4.导购员全面下放 职能 2007 管理模式 定价模式 导购员 分公司管理模式转变（刘总监在云南会议中提出了方向） 2.分公司内部职能转变 A.月度促销工作指引（每月25日提交） 为客户指明下月促销工作重点，细化到每一个卖场，此指引是与导购员、客户业务共同制定的，帮助客户制定下月可行性预算；(见附件一) 2.分公司内部职能转变 B.终端分析报告 简明的告诉客户每个终端上月、本月各类数据，本月扣分项及下月如何改进并达到预期目标的可行性方法；（见附件二） 2.分公司内部职能转变 C.月度终端巡检PPT及照片 把终端照片洗出来并做成相册，放在客户老板桌上，专给他们看，每张照片后面附扣分项及改进方法；（见附件三） 终端照片相册 终端照片相册 终端照片相册 终端照片相册 * 2007年06月 云南电磁炉 ——云南电磁炉管理中心工作方式转型记实 主要内容 1 以前的模式 2 对变革的思考 4 5、6月终端巡检对比分析 3 分公司管理模式的转变 我们的业务为客户跑市场，客户还向经理投诉：你的那个兄弟怎么老向商场承诺？又代表我了！ 1 2 这样的场景大家是不是很熟悉？ 客户抱怨：我就是个自动提款机！你们想做就做，也不说 一声，我不买单！ 3 这样的场景大家是不是很熟悉？ 分公司兄弟对客户一肚子意见：我们帮他做市场，他还不高 兴！没良心，纯商人，小气，干掉！ 4 业务兄弟不仅帮客户做市场，还得说服客户投入。晓之以理， 动之以情，拿数据，讲道理，最后不行就威胁。 分公司搭人、搭力、搭财还不讨好。 1 2 总的来看，分公司与客户矛盾重重 分客户动不动说“你们美的”，好象市场只是美的负责的，他 们就是个资金、物流的平台，做的好与不好他们是第二责任 人，责、权、利不对等，我们急客户不急。 总的来看，分公司与客户矛盾重重 3 业务推广投入互不信任，客户想方设法多报点资源，分公司 费尽心思查台帐，推广50%的精力用于核对资源，帮广告公 司催款。 分公司 客户 以前：两支队伍、互不信任、难免搏弈 帮谈判、搞客情 打款、分销、客情 主要内容 1 以前的模式 2 对变革的思考 4 5、6月终端巡检对比分析 3 分公司管理模式的转变 变化 市场是在分公司同事艰苦卓绝的努力下步步改善的，而客户的主动性和意识并没有明显提高，甚至有些客户觉得“我不急，工厂的人也会急，不忙，等！” 一票到底之后，分公司急了，没资源了，没法控制客户了，他们也不必听了，咋办？ 客户资源以前是管理中心帮着花，逼着花，现在全是自己 的，该怎么花，花多少，能不能花到刀刃上，全都是蒙的； 1 我一票到底后，对客户而言不仅仅是个数字的问题，更多的是带来的管理问题！对客户主要表现在： 3 客户知道要加强管理，并高薪聘请了两位操盘手，管理上 血液的融合需要时间。 2 几乎所有客户都想试一试：不花行不行，看看市场反应， 不行再花； 现在必须 因为： 成功是失败之母！过去，一个好经理，有很强的