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第二部分　项目组织与项目团队 项目组织与项目团队 项目组织 项目办公室 项目经理 项目团队 项目人力资源管理 多项目的组织与管理 一、项目组织 项目的组织及环境 项目的组织形式 1、项目的组织及环境 组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各生产要素相结合的形式和制度。前者表现为组织结构，后者表现为组织的工作制度。组织结构一般又称为组织形式，反映了生产要素相结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则即是工作规则。 项目管理组织的原则 （1）建立组织的基本原则： 组织结构必须反映公司的目标和计划。 必须根据工作需要来设计组织结构。 必须保证决策指挥的统一。 必须创造人尽其才的环境。 必须有利于全过程及全局的控制。 项目管理组织的原则 （2）特殊的组织原则： 项目的性质和规模。 项目在公司中的地位和作用。 1、项目的组织及环境 项目组织环境 项目在组织和实施过程中，将与公司内部和社会的许多方面发生各种各样的关系。能否有效地处理好这些关系，直接影响到项目实施的效率和效益。 1、项目的组织及环境 不同的项目，其工作关系的内容和性质也不同，其中较为重要的影响要素包括： 项目承包的形式与承包合同的内容； 项目的种类、规模及对社会经济生活的影响程度； 国家宏观经济管理环境，特别是与项目有关的管理制度； 项目组织的原则 公司的组织管理制度，特别是公司管理项目的方式。 项目实践中总结出的具有一般意义的原则： 要根据不同工作关系的客观性采取不同的处理方法。 要树立一切为用户服务的观念。 协作的原则。 2、项目的组织形式 项目管理中常见的组织形式主要有三种类型： 职能式 项目式 矩阵式。 职能式 职能式组织结构的优点 在人员的使用上具有较大的灵活性。 技术专家可以同时被不同的项目使用。 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。 当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。 职能式组织结构的缺点 这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点。职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。 职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的。 没有一个人承担项目的全部责任。 对客户要求的响应迟缓和艰难。 项目常常得不到很好的对待。 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，交流沟通比较困难。 职能式组织结构的适用条件 适宜于规模较小的，以技术为重点的项目，不适宜时间限制性强或要求对变化快速响应的项目。 项目式 项目式组织结构的优点 目标的单一； 命令的协调： 决策速度快； 结构简单灵活，易于操作。 项目式组织结构的缺点 由于资源独占，可能造成资源浪费； 临时项目结束时的工作保障问题； 各部门之间的横向联系少。 项目化组织适用于包含多个相似项目的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目。 矩阵式 矩阵式组织结构是各取项目的职能组织结构和项目的线性组织结构的特征，将各自的特点混合而成的一种项目的组织结构，是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化的职能化结构的优点并尽量避其弱点。它在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构。矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。 矩阵式 矩阵式 矩阵式 矩阵式 矩阵式组织结构的优点 通过项目协调员或项目经理使各自项目目标平衡、各个功能部门条块之间工作协调、以及使项目目标具有可见性； 能够避免资源的重置； 对客户要求的响应快捷灵活。 项目组成员对项目结束后的忧虑减少，虽然他们与项目具有很强的联系，但他们对职能部门有一种“家”的亲密感。 矩阵式组织结构的缺点 中层管理人员为两个以上的主管工作，当有冲突时，可能处于两难困境；处理不好会出现责任不明确、争抢功劳的现象。 适应前提是面临外界压力，要实现多重目标；不得不提高信息处理能力；不得不分享资源。 矩阵式组织结构适用于需利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作的项目，特别是当几个项目需要同时共享某些技术人员时。 二、项目办公室 项目办公室的类别： 二、项目办公室 项目办公室的职责 二、项目办公室 项目办公室的建立与运行 三、项目经理 项目经理的概念 三、项目经理 项目经理的作用与地位 三、项目经理 项目经理的主要职责 三、项目经理 项目经理的工作手段 三、项目经理 项目经理的素质 三、项目经理 项目经理的能力 四、项目团队 项目团队发展成长的阶段 四、项目团队 有效项目团队的特点： 四、项目团队 团队有效工作的障碍：