ERP实施中的模板管理(下)(熊峰、王琳).docVIP

二、模板在中石化ERP推广实施中的应用??? 2003年中石化在四个企业进行了ERP的推广实施，分别是金陵炼化、长岭炼化、湖南石油和海南石油。其中金陵和长岭的实施属于炼油企业的推广，参照的是镇海炼化的模板。湖南石油因为是省级销售模式，参照的是江苏石油的模板；海南石油因为是市级销售模式，参照的是天津石油的模板。??? 在推广单位实施中，中石化总部要求实施工作必须以模板为基础来进行。项目组进场后，首先是通读模板，理解模板中对企业的管理体制、业务流程、系统配置、标准编码和系统报表的要求和规范。其次，项目组通过对企业进行调查，与管理人员进行讨论和沟通，总结出现有业务流程。最后项目组要将企业现有流程与模板中规定的流程一一对比，没有差异的流程就按模板执行，有差异的流程需分析出差异，并汇总形成差异分析报告。模板在实施中的应用主要体现在以下方面： 1、规范了企业的业务流程 根据模板管理办法的规定，企业的现行做法与推广模板有矛盾，需要根据模板的要求来调整或修改等。例如，在长岭原有的财务管理中,工会经费分别在管理费用、营业费用、生产成本和辅助生产中进行核算；将“托儿费”和“学杂费”作为“独生子女费”下的明细科目进行核算。而根据推广模板的规定，工会费用只在管理费用中核算，而不能进入企业的生产成本；“托儿费”和“学杂费”应该作为“福利费”下的明细科目进行核算。还有，湖南石油在原有财务管理中，油票的账务处理存在两种方式：一是发行油票时做预收处理，回笼油票时再做销售处理，产生收入的记账；二是发行油票时做销售处理，产生收入的记账，回笼油票时只调整库存商品的明细账。根据推广模板的规定，在中石化销售公司范围内，销售出去的油票统一在系统中通过预收账款进行核算，在实际回笼后转入相应的收入科目。 2、降低了实施风险和保证了实施质量 在模板中，由于已对业务需求、业务流程、系统标准配置等方面，都已做出了详细的规定，实施顾问不需要再跟推广企业进行全面的讨论，只需针对推广企业的个性问题深入讨论。因此，项目实施中的风险得到有效的控制。例如：海南石油公司推广实施过程中，在业务流程方面，模板中已对采购环节、销售环节、财务成本核算三大方面的业务流程进行了详细划分和规范，应该说其中大部分业务流程都可以直接拿来使用，海南石油公司只是结合企业本身的具体情况，针对其中的某些业务流程，进行了适当的修改，然后最终定稿，并没有像其他项目一样在此花费大量时间和精力进行反复讨论和修改；在系统结构方面，公司代码设置、科目表、固定资产资产类别、客户及供应商组等，都是根据模板的规定确定下来，根本没有花费大量时间进行讨论。 3、提高了实施效率 通过对模板的学习，使很多新进入中石化项目的顾问，以及企业客户在较短时间内熟悉了中石化实施中的各项要求。在实施过程中，通过对推广模板的应用，降低了实施中系统配置的工作量，大量的系统配置及部分开发程序可以通过复制方式完成，提高了实施效率。例如，在海南石油公司的实施中，以FI/CO模块为例，其基本配置工作只需要2人/天就可以完成；中石化规定的外部法定财务报表100多张，海南石油公司只需要将已开发好的复制过来，根据自身情况做些修改就可以使用。??? 在2003年的推广实施中，ERP推广模板成为中石化总部控制各推广单位实施过程的工具，并促进了四个推广单位分别在2003年的11月和12月顺利上线。 三、中石化ERP推广模板实施中的改进??? 我们也要看到，中国石化ERP建设推广的范围大，时间紧，并且经验比较少。因此在推广模板的管理中，也有不少需要改进的地方。 1、模板的完整性有待提高??? 根据壳牌石油公司的实施经验，在ERP推广模板中，需要保证其确定的标准流程和业务规范能够覆盖各企业的70%-80%的业务流程和管理需要。就中国石化2003年推广模板来说，由于只是在一个试点实施基础上建立的，因此模板中规定的流程完整性和代表性不够，需要在以后实施的基础上进行完善。例如，长岭项目组在实施中发现，原模板设计的是基于科目核算的获利能力分析。而根据长岭分公司的管理要求，在进行获利能力分析时，需要能够追溯到销售订单，以便于做进一步的销售分析；主营业务成本的差异和主营业务税金及附加需要按照收入、成本或销售量在不同的产品、客户等角度进行分摊。上述要求在系统中只有使用基于成本核算的获利能力分析才能实现，模板中基于科目核算的获利能力分析无法满足上述需求。另外，在镇海试点时，镇海公司下属的炼油分部和化肥分部，分属不同的事业部。在系统中为了内部核算的方便，将各分部设置成了利润中心。根据总部的规定，事业部间的业务往来按照供应商与客户的关系处理。即炼油分部向化肥分部提供原油时，视为将原油销售给化肥分部，其价格是采用总部的定价。镇海在处理此业务时，只是简单地在月末从系统中倒出物料移动报