ERP项目实施必须重视的问题.docVIP

ERP项目实施是否成功企业必须面对的若干问题 观念不到位：ERP是一项投资大、风险大、实施难度大的系统工作，这一工作的实施涉及到企业的众多部门、人员、时间等诸多方面，而非仅仅是软件公司的事情。需要企业所有在岗人员全力配合和推进。但是，目前公司人员理念不到位，对于ERP项目的最低参与程度是什么等问题都缺乏深刻的理解与重视，严重影响了ERP系统在公司实施的进程，使企业的既定目标迟迟无法实现，ERP在企业中成了一个空架子，无法发挥它应有的作用。 短期行为意识太武断：公司员工面对ERP项目时想急于“看到成果”，在实施操作过程中一旦发现操作步骤比较多（控制点要求），环节多，碰到问题或者操作程序与自己之前的工作方式不同，或因交叉工作协调不顺利等问题，也不管是否和自身原因有关，就产生抵触情绪，发牢骚，唱反调。这种情况给ERP项目推进人员，在思想上造成很大压力，在工作安排上犹豫徘徊，过激时推进操作人员甚至想半途而废了。ERP是一个系统工程，不可能一蹴而就，企业上ERP是关系到企业生存发展的重要工程。实施ERP的目的不是着眼于企业局部而是整体，因此对项目的投入是一项长期的投资，不是一次性的投入，所以，企业管理者在进行投资之初就要做好充分的准备，避免后来项目的拖延而导致虎头蛇尾。 公司管理团队能力有限：按常理上来说实施ERP，企业管理制度要先行。上了软件后，从内部管理角度来讲，管理控制点和方式肯定会发生了很大的变化，需要公司各部门管理人员要不断地学习与调整管理模式。而很多的部门管理人员不能随着系统的流程、业务管理的变化而变化。固守着之前的流程和方法，严重制约ERP项目在公司管理中起到的作用（事前预测，事中控制，事后分析的目的）。目前状态下，ERP实际只是一个形式上的操作工具。 ERP系统实施人员配合不到位：企业内部ERP系统实施人员的选定，按理来说应该比较熟悉企业现实情况，认同企业的文化和经营理念，同时又要在企业长期工作，这样在实施ERP系统过程当中就会从长远角度来考虑ERP系统的实施，如果给他们进行系统的培训，同时制定ERP系统实施原则和考核标准，依靠他们进行快速推进，不仅可以降低ERP系统实施成本，还可以确保项目质量。但目前确是因为这些合适的人员的思想固化而配合，不具体条件的人员（新人）盲目工作，提不出合理性建议和反馈不出问题，看到问题但不懂表达和解决，从而影响了实施的整体进度。 ERP系统实施部门配合不协调：ERP系统实施可以按不同业务类型，分部门或者分阶段操作，操作过程中如有交叉工作的部分需要部门之间相互协调配合，部门之间要站在公司大局的立场上，采取可行性的办法，不能只站在本部门的角度，希望ERP系统能尽可能和当前的手工操作一致，而不愿意改变当前的业务操作模式。 组建强有力的团队：企公司应该以软件公司为主进行系统人员培训，通过培训进行知识转移，在公司中建立和培养一支懂业务懂管理又懂技术的企业内部管理咨询和ERP实施队伍，项目结束后能独立有效地进行最终用户使用指导和系统维护工作。这样的ERP项目实施才算得上是成功的。