精细管理控制法促进项目管理全面上水平.docVIP

精细管理控制法促进项目管理全面上水平 天伟大厦工程，位于塘沽繁华的新港路，建筑面积25133平方米，框架结构共计17层，工程造价为1040元／平方米，属同类工程中的低价工程。面对建筑市场竞争激烈，经济运营处于低成本竞争的实际情况，全体项目人员从落实项目经济责任人手，采取预测预控、三算对比的项目管理经济控制法，从而最大限度的实现了该工程降耗增效的可喜效果，同时为探索项目管理的思路、方法和途径积累了一定的经验。一、落实项目经济管理职责，推行精细管理控制法项目具有一次性特点，是施工企业最小的单元，是成本的中心，是企业效益的支撑点，所以强化项目内部造血功能，优化生产要素的组合势在必行，只有创建项目经济管理新方法，建立以制造成本为核心的项目经济责任制，才能推进项目管理全面上水平。我们项目工地推行的项目经济管理控制法，主要是：落实职责、分解到岗；成本倒算、目标到人；预测预控、动态管理、统计分析、考核奖罚。1.落实职责、分解到岗。首先，在基础与主体施工阶段，项目工地通过学习分公司制定的项目责任成本考核细则，增强了成本核算意识，建立了以项目经理负全责的成本管理小组，依据分公司制定的岗位职能，与项目骨干成员制定了岗位经济责任制，明确了责权利。2.成本倒算、目标到人。在落实项目班子成员经济职责的基础上，我们细化了分公司下达的责任成本，以工地制定的内控成本为项目的经济目标，再由项目经理全面控制、分解到各主管人员，做到了成本倒算、目标到人。方法是：首先依据预算书中的工程量和直接费，结合内部单价，计算出项目责任成本，然后与进度计划、施工预算、技术措施和施工方案相结合，制定出内控成本。内控成本制定的依据是将分公司下达的责任成本后门堵死，在工程施工前以倒排工期的方式，倒算成本，将整个施工过程中工、料、机等费用全部支出，进行干前周密的测算，并对施工中可能出现的问题，预提成本费用和采取相应的节约措施。经过反复研讨论证后，交由项目经理依据岗位责任进行分解、分控，并与他们签订包保合同，进行压力传递。3.预测预控、动态管理。为了确保每个成员“内控成本”目标的实现，我们采用“日小记、周总结、月分析”的作法，建立健全内业台帐的方式进行动态控制，强化了预测预控、动态管理。方法是“我们采用六张表格的形式，每天进行各项经济指标的统计，而且每周进行一次总结归档，每月进行一次综合分析。”4.统计分析、考核奖罚。为确保内控成本的实施，每周进行一次统计分析例会，要求各主责人结合本周的实施情况写出书面分析报告，成本管理小组一起进行具体分析，检查是否超出内控指标，每月进行成本汇总考核，根据分公司制定的责任成本考核细则，按照基础、主体、装修三个部位，由成本员进行成本核算。班子成员按各自分管指标与项目经理制定包保全同，同时每月进行考核，并与月奖金挂钩，年奖金兑现，奖优罚劣，大大激发了全员参与管理的积极性和创造性。二、经济管理与业务管理相结合在实践中我们体会到项目经济管理工作是一件非常复杂的系统工程，项目经济管理工作必须和技术工作、业务工作相结合，将提高经济运行质量贯穿于技术工作、业务工作全过程，把提高经济效益作为技术、业务工作的最终目标，只有针对不同分部工程制定有效的管控措施，才能在管理过程中获取最大的效益。在工程开工前，我们把经济管理重点放在方案上，对施工方案进行经济优化与决策。打破以往的施工常规。我们首先和联营队伍签订建筑材料一次运输合同，并对中、小型机械采用一次性运输，仅此一项为企业节约近17万元资金。通过以上实例，使我们深深体会到经济管理是一篇大文章，业务管理是一个大课题，经济管理与业务管理相互联系，相互促进是一个有机整体，把二者很好的结合起来是项目管理上水平的关键。三、优选经济方案经过对责任成本及内控成本在这半年中的运行，虽然取得了一定的成绩，但也应看到还有很多不规范的地方，现在我们正在进行装修施工，根据以前的工程来看，装修工程具有不可测性，历来大部分工程的亏损都反映在装修工程中，怎样保住在基础、主体施工中产生的经济效益，不在装修中流失，我们成本管理小组及全体工作人员进行了研讨、分析和总结，公司分公司领导和项目管理科的同志多次到工地与我们一起探讨，从管理角度、技术角度对该工程进行剖析、策划指导，从而开拓了我们的思路。常言道“预则立，不预则废”，制定它的目的就是要在装饰工程中以最小的投入、最合理的投入获取最大的经济效益，保住在基础及主体施工中积累下来的经济成果。我们制定的经济方案主要是把技术措施与内控成本有机的结合起来，以三算对比（施工预算、责任成本、内控成本）为主，利用技术措施，向工程要效益，利用方案中管理网络进行预控，来保证各项指标的完成，利用方案中规定的分配制度，来调动大家的积极性，我们认为它是成本控制、成本分析和成本检查的依据。例如我们在经济方案的实施中外檐抹灰采用技术平差法