生产现场管理探讨.docVIP

生产现场改善 生产现场是真正创造价值的地方，而公司所有部门的绩效大部分都体现在生产现场。而生产现场的体现就包括：生产率、质量、成本、交货期、安全、士气。 一、生产现场混乱原因探讨 1、接单管理不良，紧急订单多； 2、产品技术性变更频繁； 3、物料计划不良； 4、制程品质控制不良； 5、设备维护保养欠缺； 6、排程不佳； 7、能力、负荷失调。 二、生产现场混乱的改善原则 1、加强产销配合； 2、完善设计/技术变更规范； 3、妥善的制程安排； 4、完善物料控制； 5、完善品管制度； 6、建立及实施生产绩效管理制度。 三、生产现场混乱改善对策 （一）、销售部门的改善对策 1、源自客服部门的原因 ⑴频频变更订单/计划； ⑵答应客户的交期随意，期限极为紧迫； ⑶临时增加或急需即刻完成的订单多 ⑷有时客服部直接干涉生产运作，直接在现场指示作业 2、改善对策 ⑴生产以PMC指令为指导，车间服从生产部上级领导指示。 ⑵与PMC、客服部协调沟通： ◇定期召开产销协调会议，促进产销一体化； ◇应定期上报PMC编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表及基准生产计划表提供给客服部门，以便于客服部门协调决定最适当的交货日期； ◇应加强销售部门人员了解产品生产周期。 ◇插入急单应看生产计划与PMC沟通暂停某一订单。 ◇对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让相关部门确认。 （二）、研发部门的改善对策 1、源自研发部门的原因 ⑴出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟； ⑵图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期； ⑶突然更改修订设计，导致生产混乱； ⑷小量试制尚未完成，即开始批量投产，边生产边更改；产品性能、结构不达标，经常性返工、等待。 2、改善对策 ⑴根据生产工作的进度，透过生产异常反馈表进行进度控制；寻求该项目负责人现场指导。 ⑵现场指导能力不足时，影响生产与交货，应寻求其他途径；报上级领导解决。 ⑶当无法如期得到正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先寻求初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟； ⑷中途对设计图纸/资料的更改、修订；应该明确库存品、再制品、待制品的处理方法 ⑸反馈生产信息，提出合理建议，推进设计的标准化、规格化，达到生产标准化、一致化； （三）、采购部门的改善对策 1、源自采购部门的原因 ⑴所采购的材料/零件，不能按期到库； ⑵材料品质不良/不均，加工麻烦； ⑶物料计划不完善，需要的物料不够， ⑷外协的产品品质不良率高，数量不足。 2、改善对策 ⑴进一步加强与PMC、采购协调沟通，落实到料情况更改生产安排； ⑵以统计方法调查不良品发生状况，上报给相关部门； ⑶对重点物料对象，采取具体有效地措施加以控制。 （四）、仓库的改善对策 1、源自仓库的原因 ⑴发料不准确，数量和规格经常性发错， ⑵物料库存量不准确，有库存的物料说没有 ⑶到料信息没有及时通知相关部门 2、改善对策 ⑴物料员须提高自身业务知识能力，确认所领物料数量与规格的准确。 ⑵与PMC、采购协调解决问题 ⑶落实到料情况 （五）品质部门的改善对策 1、源自品质部门的原因 ⑴没有质量标准，经常性这人说可以，另一人说不行 ⑵不承担责任，有问题不做出正确判定 2、改善对策 ⑴与品质等相关部门协调质量标准 ⑵报上级领导解决 （六）、PMC的改善对策 1、源自PMC的原因 ⑴生产计划安排不合理，安排的计划根本不能按时完成，没有物料或物料不能按时到也安排生产计划。 ⑵生产工单中物料错误，客户要求不详细 2、改善对策 ⑴及时反映给PMC，有可能做到更改生产计划。 ⑵找相关部门人员确认后到PMC更改生产工单 （七）、生产部门的改善对策 1、源自生产部门的原因 ⑴实际生产力与计划的不完备； ⑵工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导者管理能力不足； ⑶工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压； ⑷报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况； ⑸人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高； ⑹品质管理欠缺，员工质量意识差，不良品多，致使进度落后平繁的返工； ⑺设备/工具管理不良，致使效率降低； ⑻作业的组织、配置不当，制造超过计划；动作不标准；物料搬运费时；转产呆工待料；生产不入库现场积压；没有发掘员工的最大潜能、鼓舞士气。 2、改善对策 ⑴合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力； ⑵确定寻求支援政策； ⑶谋求缩短生产周期； ⑷加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质； ⑸加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。