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小和尚“下岗”老主持也无奈 ? ? 有一个故事，讲的是一个小和尚在庙里担任撞钟一职，由于他撞的钟声比较洪亮，引来很多老百姓上山拜佛。半年过后，小和尚觉得这份工作无聊之极，每天的事情就是“做一天和尚撞一天钟”而已，慢慢地他不再有热情，钟声也没有先前那样吸引人了，许多老百姓就转而去了其他寺庙拜佛了。有一天，老主持不得不宣布他不能胜任撞钟一职，让他改到后院劈柴挑水。小和尚很是不解：“我每天都是按时撞钟的，为什么还要把我调走呢？”老主持告诉他：“你撞的钟虽然很准时，也很响亮，但没有达到我们要求的标准，钟声是要唤醒沉迷的众生，撞出的钟声不仅洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”其实，老主持很迷惑，钟还是原来的钟，小和尚还是原来的和尚，为什么先前的钟声那么洪亮，后来却慢慢地变得空泛、疲软，也没有感召力了呢？? ???诊断：小尚因为长时间做同样的事情才产生了“当一天和尚撞一天钟”的思想，而老主持却犯了一个常识性的管理错误，他没有提前公布撞钟的标准、要求，也没能把对小和尚的工作标准及时地更新并告诉小和尚，这样才导致了小和尚的怠工。也许有人要为小和尚鸣不平：他的怡工行为，是由于老主持对他工作标准要求的忽略而间接造成的；试想，如果在小和尚进入寺院的当天，老主持就让其明白撞钟的重要性，小和尚的怠工行为还会发生吗？? ???开方：引入KPI? ???KPI指标体系的制订? ???老主持的困惑也是许多企业老总的困惑。我们不得不承认：由于对企业员工疏于管理，没有充分利用关键绩效指标，也就是我们通常所说的KPI，来指导员工工作，一定程度上导致了员工业绩的下滑以及最后不能够胜任工作。众所周知，企业绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作，以及他的工作报酬会是怎样的，KPI刚好可以实现这前面的两个关键因素。某企业老总也曾在人力资源部工作总结会上指出：“绩效管理这个工具运行中会出现问题，原因有两个：第一，考核工具本身不严谨；第二，管理者不理解这个工具。”从这句话中可以看出，一些工作之所以做不好，首要的原因并非出在员工身上，而是因为方案不够好，没能制订出足够具体的标准，考核量化指标的提炼和整体评估力度不够，才造成了考核太流于形式。因此，设计好严谨而实用的KPI体系对企业绩效管理是十分必要的。? ???所谓关键业绩指标（Key Performance Index，简称KPI），是绩效的一种目标式量化管理指标。它结合了目标管理和量化考核的思想，是绩效管理的重要工具。由此，利用KPI为老主持解除困惑是十分可行的，我们必须为“和尚们”建立KPI体系。? ???设计KPI体系应以企业的战略目标为基础，同时要结合企业流程上各个岗位的责任分析。KPI的制订流程可以分为5个步骤：战略目标与业务流程分析，关键绩效指标提取，KPI体系初步确定，KPI反馈以及KPI的动态更新（见下图）。这是一个动态循环的系统工程。下面以某公司销售人员的KPI制订过程为例来进行说明。 ? ???第一步，销售战略目标与业务流程。分析：以企业销售战略为中心，就企业现有业务流程进行全面调查研究，这是进行KPI制订的基础和启动步骤。其目的是用以鉴别和确定哪些绩效属性是重要的、可度量的、可验证的，并把它们作为KPI，形成绩效沟通和评价的定量化或行为化的标准体系。例如一个以“提供卓越服务”为营销战略的公司，其销售部门的目标分解就要关注什么样的关键服务产出和行为、如何将这些产出细化到销售部门的每一个层级等问题。? ???第二步，关键绩效指标的提取。按照KPI理论，员工的工作绩效被认为是符合“二八原则”，即员工的工作绩效是由占总体数量20%的关键因素决定的。在进行绩效考核时不可能对所有影响因素、所有维度、所有时间逐个进行考核，只要抓住这20%的关键胜任能力因素就可以。? ???第三步， KPI指标体系初步确定。在确定关键绩效指标时，要分析本企业成功的销售经验和市场上其他成功的销售经验，提取出成功因素，结合销售目标，分类列出数量、质量、成本、时限、行为等方面绩效指标，确定各类指标在具体执行时要达到的标准，最后将这些指标和标准形成体系。目标体系实际上是行动的方向和目的地，要达到目的地，需要标杆指引。关键绩效指标就是在目标执行过程中少为精的指引标杆。可以这样说，完成和达到关键绩效指标就基本能完成公司的总体目标。? ???第四步，KPI沟通反馈。依据初步制订的销售人员KPI指标，同要考核的岗位对应人员进行沟通，参考他们的意见和上级管理者的意见。具体可以从以下几方面进行：关键绩效指标是否可以证明和观察？多个评价者对同一绩效指标进行评价时能否取得一致？这些绩效指标能否解释80%以上的工作绩效目标？跟踪和监督这些关键绩效指标是否可行？? ???第五步，KPI指标体系的动态更新。关键绩效指标及其标