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精细化管理经验介绍 各位领导、各位同志：你们好 首先，对你们的到来表示欢迎 制造公司岗位价值精细化管理工作从初步实施到逐步运行，经历了一年多的时间，期间我们取得了一些经验和体会。下面，我就制造公司岗位价值精细化管理工作的开展情况，向各位领导、同志做以介绍。 我们是2007年8月开始做岗位价值精细化管理工作的。 集团公司岗位价值精细化管理启动大会结束后，我们认真学习了启动大会会议精神，并进行了讨论，通过学习和讨论使我们领悟到“人人都是经营者，岗位都是利润源”的思想内涵：企业的生产是由每个岗位来完成的，企业的利润是由每个岗位来创造的。如果每个岗位都能充分发挥经营潜能，降低生产成本，提高工作效率，企业的效益就会增加，综合实力就会增强。既然市场竞争环境能促进企业的经营积极性，那么市场竞争机制同样也能激发岗位职工的经营意识和成本意识。通过引进市场化运行机制，转变角色，把每名员工都看成市场竞争的主体，使每名员工即是生产者又是经营者，调动员工的经营意识，成本意识，使“人人都是经营者，岗位都是利润源”，那么降低成本，提高效益的目标就能得以实现。 以市场化运作为核心的岗位价值精细化管理是”总的指导思想指引下，结合自己的实际情况，编制了岗位价值精细化管理实施方案，规定了运行方式，标准范围，考核方法，结算流程，分配方案等内容，为市场化运行提供了理论依据。 3.建立和完善各种标准，为岗位价值精细化管理考核工作奠定基础 为了逐渐向“岗位有标准、事事有规范、人人有责任、工作无漏洞”的工作目标迈进，调动员工责任意识、效率意识、成本意识,我们按照“注重细节，科学量化”的原则，制定完善了机关、后勤、车间所有岗位的工作标准、考核标准。公司初步建立了工作标准体系，岗位考核体系，为精细化管理考核工作提供了企业法规。 4. 建立内部结算价格体系，为结算提供价格依据 价格制定部门，参照外部市场价格，对公司所有产品进行反复测算，制定出了科学合理的内部产品价格和材料价格，建立了结算价格体系。 5.构建企业内部市场化运作机制，实施内部市场化运作 公司对车间生产的合格产品以内部价格收购，车间生产所用的材料、配件不再是向公司领用，而是以内部价格向公司购买。生产的产品总收入与车间总支出的差额作为车间薪酬，上不封顶、下不保底。 车间之间，班组之间，实行链条式结算方式，材料库向头道工序结算，上道工序向下道工序结算，最后工序向成品库进行结算，形成公司只管材料出售、成品收购链条的两端，中间由车间之间、班组之间按照价格体系自行结算、自行管理。在辅助和后勤部门也实行市场化运作，按完成服务工作量，由被服务部门依据价格标准支付劳动报酬。 班组也按照公司对车间结算模式，进行结算。 6.建立逐级考核制度，保证考核工作顺利开展 我们建立了逐级考核制度，公司领导对职能部门考核，职能部门对车间进行考核，车间对班组考核，班组对岗位考核。 公司对职能部门的工作情况，执行力情况进行打分考核。 安全科、质检科、生产科、工资科、企管科等职能部门根据考核标准对车间安全、标准化、质量、生产任务、行为规范、精细化管理、材料结算、产品结算等工作情况进行考核。 车间对班组的材料消耗、产品结算、安全、质量、标准化等工作内容进行考核。 班组依据岗位考核标准，每天对岗位进行考核，按质量、安全、标准化、行为规范、工作量、成本控制等项进行考核打分。岗位每月以累计分数分配班组收入。谁标准执行的好，谁创造的价值多，谁的收入就多。改变了过去车间工人只管干活，不注重效益好坏的局面，树立了“岗位靠竞争、收入凭贡献”的分配机制，充分体现了岗位价值观。 7、机关实行绩效考核，促进管理和服务质量 机关岗位执行岗位价值工资，我们对机关每个岗位，依据岗位考核标准，按日逐级打分。累计月底分数与该职工的岗位工资直接挂钩，形成闭合式考核，提高了机关职工的工作质量、工作效率和服务意识。 8、运用现代信息技术，搭建精细化管控平台，促进岗位价值精细化管理工作水平的提升 开展岗位价值精细化管理工作，必须要有信息化手段做保证。我们开始做岗位价值精细化管理时，全部是手工填票，手工结算。随着工作的深入开展，考核范围不断扩大，考核内容不断增多，单据处理、数据结算繁琐复杂，考核结果人为失误多，严密性差，时效性差。 2008年7月份，我们与信息中心和同方公司合作开发了精细化管理软件，搭建了信息管控平台，以信息化建设推进企业管理水平的提高。软件于10月份开发完成，11月份进行了试运行，为了稳妥起见，当时实行的是手工电脑双运行，经过边运行，边调试，边完善，12月份精细化管控平台在制造公司得以正式运行，同时甩掉了手工票据程序。 我们将制造公司材料结算、产品结算、费用管理、安全考核、质量考核、岗位考核等所有的管理内容全部纳入到这个平台，公司精细化管理