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浅谈会议的文化协调 　　摘要:中国企业在国际市场中发挥着日益重要的作用。在越来越多的中国企业走出去的同时也让更多的外国企业了解中国并进入中国市场。这其中就出现了一个不可回避的问题:跨国企业在文化交流中出现的文化差异。文化差异没有很好地解决就可能造成文化冲突。企业在面临这样的困境时,到底应该采取怎么样的策略才能达到文化融合,实现国际化发展的目标呢? 　　关键词:文化差异 文化多元 文化融合 　　随着地球村的出现,企业实现跨国经营是在全球范围内配置资源的重要方式之一。在越来越多的中国企业走出去的同时也让更多的外国企业了解中国并进入中国市场。但是由于不同地区/国家的人们在民族文化、思维方式、社会环境、宗教信仰、生活习俗等各方面的差异,导致了一个不可回避的问题:跨国企业由于文化交流中的文化差异而导致文化冲突。如果冲突升级,那么企业的发展就暗伏危机。 　　企业的跨国经营需要采取一种包容和尊重的态度对待异文化,全力地促进文化之间的交流。能否有效地化解文化冲突,应该采取什么策略才能达到文化融合,实现国际化发展的目标呢?带着这些问题,笔者参与了A公司全球销售会议的全程准备,以人类学的视角去观察跨国企业中的文化现象。文章以跨国企业通过会务组筹备国际会议来培养员工的文化敏感度,从而在一定程度上实现其文化适应为写作的线索,力求为跨国企业的文化管理提出合理的建议。 　　(一)会议培训--文化培训 　　A公司每年一次的全球销售会议,可以说是企业本身的一次重大节日,因为这代表着企业新旧销售季度的承接。A公司在全球不同区域的主要工作人员、合作伙伴都齐聚一堂,可以说会议期间是A公司多元文化共存现象的集中表现。在这个多元文化中起各种协调作用的就是会务组。A企业每年举办国际会议时,在各个部门抽调出有潜力的储备干部进行跨文化的培训,包括语言、礼仪、文化背景等各个方面的培训。笔者作为一名观察者,有幸地参与其中,现将三个多月的田野观察简述如下: 　　会务组的成员除了要把自己负责的事项做好之外,还必须清楚其他成员所负责的事项进度。不同受训者的受训内容是相互联系的统一体,只有把自己负责的那部分纳入整体中,把握各个事项的来龙去脉、前因后果,才能做好事情。 　　无论邀请的是哪个国家的人,基本流程包括信息发布、回执处理、确认通知等。对于该公司参加会议的人员,主要由会务组参照往年的参加人员名单拟订出今年的名单,由主管、副理(香港籍)、副总裁(美籍)审核后再递交总裁(美籍)批准。在发布这些信息的同时,会务组要收集参会人员的相关信息,比如T-Shit的尺码、航班信息、迎送信息、护照(参考政府对外籍人氏管理的相关规定)、住宿需求等等。 　　会议准备过程中,由于参会人员(一般在会议开始前一天到达酒店)、先遣人员(一般在会议前10天至7天到达会议组所在地)和企业在全球各个地区分公司的主要负责人员(一般提前5天到达)到达会议召开地的时间并不是一样的,而且有时在会议前夕还会有更改,而任何新的会议安排都必须及时通知到位。这就是会议信息的及时传达。本着协调好各个地区/部门人员,在一段比较短的时间内管理好多元文化的原则,会务组在发布信息之后,进行后续的跟踪,在确认对方的答复时,对会议资料进行更新。 　　(二)跨文化学习 　　笔者在关于跨国企业如何解决跨文化冲突的调查中发现一些问题,下面结合加拿大的南希·爱德勒和荷兰的霍夫史特德等学者关于如何解决跨国公司的文化冲突的观点,简要地提出四种方法: 　　首先,加强语言的学习,解决沟通问题。任何文化都有自己的价值观体系,由于交流一方的价值观等先入为主的因素,外加外语的使用不顺畅而不能真确地表达现实的体会,这使得双方在语言的交流上出现误解或者障碍。这就要求企业适时地进行跨文化的语言培训,包括肢体语言。 　　其次,加强跨文化礼仪培训,了解不同文化的礼仪。包括问候、交谈、宴会、用餐等礼仪。这些在跨国企业生活中都具有特殊的意义。企业对员工的礼仪培养可以作为企业员工成长的一部分,并作为企业文化生活的重要方面。 　　再次,了解对方地区/国家的政治、经济、社会等各个方面的历史和现状。俗话说,知己知彼,百战不殆。只有双方充分了解后,才能实现合作和发展的目标。冲突或者失败的产生往往是一方以自身的文化为出发点,没有考虑对方现有的条件和基础。 　　最后,对于任何外来的文化,本土的企业仍是本着取其精华,弃其糟粕的原则进行。在保持自身企业的优势的同时,借鉴外来文化,而不能对外来文化实行一刀切,要么全部吸收,要么全部否认。在企业实现国际化经营的过程中,要学会辩证地看待文化学习的问题。 　　正如张继焦所认为的解决地域文化冲突是跨地域经营企业必须面对的一个十分重要的课题。跨国企业在全球化竞争中,更应该处理好文化冲突。通过各方面的努力,实现企业多元文化的融合,形成有特色(但是慎用中国特色)的企