第1章IT项目管理概述课件.pptVIP

* 需求分析：发掘客户包括经理、雇员对新系统在功能和性能上的需求。这些需求可以被转换成开发者的技术需求。成果是规格说明。 构架设计：根据需求设计相应的问题解决架构。如硬件上采用三层交换还是路由器，防火墙还是杀毒软件；软件上采用jsp 还是，采用soa等等，选择自己最熟悉，成本客户可以接受的架构。 详细设计：将每个软件分解成可以单独进行编码和测试的软件单元，再对这些单元分别进行详细设计。 编码和测试：使用计算机语言、工具软件、软件平台实现单元模块并测试。 集成：把各软件模块集成在一起，完成特定功能；把软件和系统其它平台集成在一起，完成新系统。并测试。 合格性测试：测试预定功能是否满足？运行是否稳定。 安装：设置系统，预装数据等 * * * * * * 小结 * 小结 * 小结 * 小结 * 小结 * 项目成败 通过项目的业务案例来编写项目计划可以确保项目的成功完成。然而，一般项目都存在着问题，如何评价一个项目是否真的失败呢？不同的利益相关者有着不同的目标，他们对于项目成败的理解也是不同的。 一般来说，不能混淆项目目标和商业目标。项目目标是项目团队预期实现的目标。就软件项目而言，可以总结为以下目标： 实现既定功能。 达到质量要求。 按时。 在预算内。 项目可能满足了项目目标而不是满足应用，那么交付系统将不能满足项目的业务案例。例如，一个游戏软件能够按时并在预算内完成，但是可能无法销售。一个用户在线销售的商业网站可能无法进行商品买卖，因为没有价格上的优势。 就商业方面而言，一个项目的成功是指项目的收益高于成本。 * 小结 * 小结 * 小结 * 小结 * 练习1.9?? Paul Duggan是软件开发部经理。星期二上午10:00，他和下属部门领导与集团经理开会，讨论明年的人员需求（策划）。Paul已经起草了一份题目为“邀请”的人事文件，这是根据他的部门明年的工作计划而作出的。这份文件在会议上进行了讨论。下午2:00 Paul和他的高级职员开会，讨论他的部门正在进行的一个重要项目。该项目有一名程序员出了车祸，将住院一段时间。为保证项目的进度，决定将另一组（任务不紧迫的）一名组员调到这个项目，以临时替代做些不很紧要的工作，但这需要一周的时间来安排（组织）。Paul一方面必须打电话给人事部门，告诉他们关于人员替补的问题（指导），同时必须打电话给用户，解释项目可能延期的原因并且说明谁在做这件不很紧要的工作（代表）。 指出在这一天中Paul在不同时段所作出的响应，属于上面八项管理职责中的哪些职责。 * 练习1.10?? 一个ICT项目意在取消分散存放的纸张文件，代之以集中组织的数据库。许多地理位置分散的办公室人员需要培训，然后使用新的ICT系统把人工记录设置在数据库上。直到最后一条记录转移到系统后，该系统才能正常运行。只有当新的事务处理能在一定时间周期内处理时，才能说新系统是成功的。 标识你所收集的保证项目执行期间事务将按计划进行的数据。 数据收集涉及当地管理人员。具体来说，例如“X地点已处理了2000份文件”，这对高层管理不会很有用，需要数据处理把这些原始数据转变为有用的信息，这可能采取如“记录处理的百分比”、“平均每人每天处理的文件数”以及“估计的完成日期”等形式。 在本例中，项目管理部门可能要检查每个部门完成数据转移的“估计的完成日期”。这可依据该项目这个阶段的整个目标完成日期来检查。实际上，他们正在把整个项目的某个目标与实际性能进行比较。例如可能会发现，有1～2个分支机构不能及时完成所有细节的转移，在这种情况下他们需要考虑该怎么办（图1-4中“作决定/计划”框中描绘了这一点）。一种可能是临时调动一个分支机构的人员到另一个分支机构工作。如果这么做，就会有这样的风险，即若要把一个分支机构的完成日期拉回到整个目标日期之前，那么就要求被调走人员的那个分支机构的完成日期更加提前。项目经理需要仔细计算从某一个部门调人有什么影响，这是对潜在解决方案后果的建模。用这种方法对几种不同建议进行模拟，从中选出一种进行实现。 实现了这种决定之后，需要通过收集和处理进一步的进展细节，并进行评审以保持这种情况。例如，在下一次报告进展时，接收新增人员的分支机构可能仍然对要转移的细节一无所知，其原因可能是因为人工记录不完全，同时也因为另一个要提供补充信息的机构没有把这项工作放在紧要位置。此时若调动额外人员去进行数据输入将不会加快数据转移工作。 由此可以看出，项目计划是动态的，并且需要在项目的执行期间进行不断调整。项目管理方面的课程和书籍常常关注于项目计划，但是基本上所有的项目都花了很多时间在项目的完成上，而不是计划上。好的计划是项目成功的基础，但是如果没有很好的执行，那么再好的计划也毫无意义。项目的初始计划不是一成不变的，需要根据项目环境的变化进行修改和更新。