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我们究竟应该怎样对待培训 ----虎彩文用HR·唐生辉 前不久辩论赛上，正反双方辩论就“目前，对于虎彩是留人更重要还是培训更重要。”这个辩题进行非常精彩的辩论，结果如何，并不关键，更重要的是，我们究竟应该怎样对待培训。 培训到底重不重要，重要在哪里？ 我们都知道整个人力资源其实都是围绕“选育用留”四个字在转，而培训又贯穿了这个人力资源工作核心的大部分环节。 招聘面试的主要目的是考察应聘者和招聘岗位、企业文化的契合度，受接触时间和应聘者的临场发挥的影响，风险始终存在。因为招聘风险的存在，所以有了试用期来作为缓冲，试用期内进一步降低风险的最有效工具恰恰是培训。试用期内，新员工要经过入职培训、企业文化培训、岗前技能训练等基础而重要的培训。通过这一系列的培训，劳资双方往往都能够判断受训者能否达到企业的要求，从而做出利于己方的行为。越来越多的公司开始放弃“相马”，而选择“赛马”。在“赛马”的过程中，健全的培训体系来可以为每匹“入围千里马”配备标准的“马掌”，配以绩效作为终点，才能往往有超出预期的收获。 培训当然不仅仅只有帮助新员工快速融入企业的职能，为企业培育人才和用好人才才是培训追求的至高目标！一个有野心的企业当然不能只靠外部输血来造就其发展和腾飞的人才梯队，只有通过培训和绩效相结合，重视内部人才梯队的培养，做好关键岗位的备选人才培育，方可形成良好的自我造血机能。 “员工行不行，关键在领导”，这句话挖深一点，应该还有半句：“根源在于领导培训做得好不好”。员工在工作中表现出能力的基础在于技能和思想，引导二者趋于正面表现，有比培训更有效的方法吗？ 随着我国经济的高速发展，各行各业对人才的需求越来越大，人才的流动也愈加的频繁，HR从业者开始感叹“留”与“流”似乎已经画上等号，控制流失率往往成为HR经理的工作重点。 如果剖析一下，我们会发现 “流”也是百害而有一利的，关键在于趋利避害。我们应该正确的看待人才流动的存在，不但可以适当降低人力成本，同时也能够给予内部后背人才成长的机会，降低中基层骨干员工和潜力人才的流逝，是一个企业发展所不可缺少的。在做流失率分析时，薪资因素之外的培训因素往往会被我们忽视。薪资是现实的利益，培训带来的个人职业发展机会则更为重要，骨干和后备人才流失高居不下，往往就是职业发展通道所造成的。 任何一个标榜重视“内部晋升、良性流动”的企业，莫不是有一套健全、高效的培训体系在为他的人才梯队建设打下了牢固的基础。应聘者为什么对大公司趋之若鹜，不正是大公司有更好的培训，有更好的个人发展计划么？世界500强公司大多数建立了内部培训的大学或学院；国内案例亦有不少，海尔创立了海尔大学，美的更是斥资3000万打造美的学院。健全、高效的培训体系带给员工的是个人技能和素质提升的平台，是非物质激励的坚实基础，是留住员工身心的杀手锏！ 综上所述，重视培训，建立和健全高效的培训体系，有效的结合绩效和晋升体系，能够推动整个人力资源工作走向更高的水平，优化企业人力资本，为企业的经营和发展做出更大的贡献。 那么，培训体系如何建立呢？ 近日出差巧遇一外公司HR经理，交谈中引申出一个案例，该公司去年刚刚上市，业绩规模也成功突破十亿。公司高层觉得企业的内部培养已经跟不上公司的发展脚步，需要仔细梳理培训，建立一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯的培训体系，能够为企业的标准化管理、提高执行力、人才培育等方面带来实质性的改变。不巧刚刚展开，我到站中途下车，话题戛然而止，接下来一个多星期不断的出差、培训、开发课件，忙多闲少，可一坐下来还是会想起这个话题的关键点----如何评估培训的有效性。 世界500强流传着这样一句话：“培训每投入1美元，产出大约在10-50美元。”当然，缺乏完善系统模型，不能直接套用这个公式。但我们可以间接的、客观的来衡量和评估培训，展开来说，也就是以下几个维度。 通过培训，员工是否学习到新的知识或技能。受训者本人往往很快可以给出最直观的反馈，受训者对培训所传授的知识或者技能的掌握程度高低可以作为评判培训效果的维度之一。 培训所得在工作中的运用程度是另一个评估维度。学以致用方能将培训的效果最大化，才能体现培训生产力，达到这种效果的培训才是好的培训；如果学而不会用、学而不能用，培训的价值就会大打折扣，甚至“化培训为赔训”。我们除了在课后辅导上改进之外，也不得忽视检验课程本身与培训目的的契合度。 通过培训，员工的工作能力和工作意愿是否得到提升，也就是俗话说的“员工是不是更好用了”。如果经过一个周期的执行力培训，参训员工的执行力却没有任何提升，除了员工自身的原因，我们更多的要检讨从课程到讲师、从课后追踪到相关配套制度等等环节是否是有利于达成培训的本身目的。 员工是否通过培训