以人为本的激励措施.docVIP

务实的江浙式激励 务实的江浙式激励 Script language=JavaScript src=./admin/banner/ads.asp?place=0??????/Script 务实的江浙式激励 　　访浙江大学经济研究所副所长陈凌 　　干股在江浙民企很普遍 　　《中国企业家》：江浙民营企业家一般会对经理人采取什么激励方式？ 　　陈凌：首先我觉得民营企业没有什么框框，它会采取非常务实的态度来看待薪酬激励的问题。根据我的了解，用“干股”激励的办法在江浙一带的民营企业非常普遍。“干股”就是分红股，即名义上让你有这一部分的股份。比如在很多企业，老板是董事长兼总经理，那么对副总经理，给你干股，我知道有的企业给的比例达到20%。 　　《中国企业家》：这种激励方式从什么时候出现？陈凌：我记得是在80年代中期的时候就已经有了。 　　《中国企业家》：如果我拿到干股，除了分红之外，是不是能拥有和股份相应的决策权力？ 　　陈凌：干股跟实际的股份是两样的，并不反应在企业的所有权里，也就是注册资本这一块。它只是分红。 　　《中国企业家》：这种激励方式有什么弊端？ 　　陈凌：它有一个最大的不好的地方，就是如果在它的结构中贡献股比较大的话，老板对你的评价，就非常的重要。或者说，如果没有薪酬委员会的，老板对你的评价就非常的重要。带有一定的主观性跟随意性。假如和老板关系不好了，或者因为各种各样的别的原因，我说拿回去就拿回去。当然对于老板来说，你没有入股我却来给你分红——这样一个权力和义务的对应关系，他认为也不相称。比如他把一些非常重视的部门给你管理后，虽然你享受着岗位股，但从企业主来说，他本身还在承担一部分责任。 　　从干股到实股 　　《中国企业家》：一个成熟的职业经理人，大概不会满足于拥有带有随意性的分红股？ 　　陈凌：所以我觉得中国民营企业激励机制发展的第二个阶段可能是从干股到实股。这实股跟干股的差距就在于你要买这个股票，当然这个价格可能比较便宜。比较典型的是浙江广厦控股。我们1998年就帮他们做了一个咨询。他们现在有了一个让经营者持大股的想法。 　　《中国企业家》：为什么会有这个想法？ 　　陈凌：楼忠福一开始用项目承包来激励高级管理人员。楼自己当初就是靠承包起家的，这是建筑公司的一个特色。但是到企业大到一定程度以后，承包的办法很难行得通了。因为他下面有一些上市公司，这些上市公司，本身就是几百人、上千人，那么他如何激励他们？他现在就想到一个比较痛快的办法，就是股权激励。 　　《中国企业家》：在哪个层面实施？ 　　陈凌：下面的子公司。举一个例子，1000万的注册资本，35%的股权给你，假如说你一下子拿不出来那么多钱，可以先交5%的股权转让金，但是实际的35%的股权你没有拿到。等于他先拿了35%的分红股。假如这个企业赢利的话，分红会非常多，你也可以到银行贷款。 　　《中国企业家》：这么做，广厦老板难道不担心失去对下属企业的控制权？ 　　陈凌：我在和他们讨论的企业运作的时候也在问他这个问题。他倒认为，他能做的事情，他们底下的人做不了。广厦作为一个房地产集团公司，在功能上和子公司有一个分工协作。集团是操作大的项目，圈地，圈了之后，就开发，开发需要建筑公司，可以优先给你，你要脱离我，就拿不到这个项目。这里面有一个利益制衡。 　　身股，一个老祖宗的遗产 　　《中国企业家》：期股期权在中国的民营企业里有没有实施的条件呢？ 　　陈凌：这是第三个阶段的问题。股票期权对上市公司来说，要能够发挥作用，需要股市本身操作比较规范，股市的业绩反应企业的真实业绩等等。大家看得到，中国股市距离这个标准还差得很远。所以我觉得用国外的东西套国内的民企可能还是比较困难的。 　　《中国企业家》：就是说您认为股票期权在中国还不具备推广的条件？ 　　陈凌：我还是赞成奖励股票，就是实股，你可以用内部的，或者方便的，比较便宜的价格来买这个股票，就是员工持股计划，这个做法适合于上市公司。对员工来讲，它是实际的东西。发展到期权还有一个积累、一个跳跃。 　　《中国企业家》：中国人可能是比较务实吧。 　　陈凌：往远看，中国民营企业好像有一个传统，明清时代的企业，它确实有很好的办法来解决职业经理人的激励问题。那时的企业，起初是合伙制，到了比较大的规模之后。就开始意识到，土地和人力等可以分成不同的股份。这已经是股份制萌芽。比如晋商，他们把股权分两大类，一类叫银股，就是有钱出钱，还有一个股，叫“身股”。“身股”实际上就是职业经理人的智力股。它比“干股”最大的好处在于它是一种投入，是一种真正意义上的股份，是可以继承的。 　　《中国企业家》：也就是说，身股和银股是等价的。 　　陈凌：对。有了钱之后，我还可以继续拥有身股。而且我可以把攒下的钱，投到银股