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一、项目管理 项目定义：项目是为提拱独特产品，服务或成果所做的一次性努力。 项目特点：临时性、独特性、逐步完善和其它 项目干系人：甲、乙和监理方 项目的组织方式 组织结构：职能型、项目型、矩阵型、复合型。 职能型的优点：1、强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流。2、清晰的职业生涯晋升路线。3、直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。4、有利于重复性工作为主的过程管理。 项目型的优点：1、结构单一，责权分明利于统一指挥。2、目标明确单一。3、沟通简洁、方便。4、决策快。 二、立项管理 立项目管理分建设方，作用是可行性分析。承建方，作用是识别。项目评估是第三方。 项目识别：1、从政策导向中寻找项目机会2、从市场需求中寻找项目机会。3、从技术发展中寻找项目机会。 项目论证：1、承建方技术可行性分析。2承建方人力和期他资源配置能力可行性分析。3、项目财管可行性分析。4、项目风险分析。5、对可能的其他投标者的相关情况分析。 项目评估是第三方做的。 评估的定义：项目评估指在项目可行性研究的基础上，由三方（国家、银行有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对建设条件、生产条件、工程技术等进而是否可行的一个评估过程。 评估的特点：1、一个独立的项目评估机构对委托部门负责，具有局限性2、决策性、利益的统一性4、原则性 评估的内容：1、建设必要性、现实性、可行性和市场预测的评估。2、建设条件的评估 3、技术方案的评估。4、机构设置和管理机制的评估5、社会经济效果的评估6、社会效益评估7、综合评估。评估的程序：1、成产评估小组，进行分工，制定评估工作计划。2、开展调查研究，收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析。3、分析与评估。4、编写评估报告。 招投标 评标委员会组成的人数5人以上单数组成，专家人数不得少于成员总数的3分之2， 不中标只能知不中标不通知原因。 项目整体管理（项目启动项目章程由在甲方配合下由乙方写。整齐变更不见意使用模版 项目管理过程组：1、启动过程组2、计划编制3、执行过程组4、监督和控制变更5、收尾 范围计划 项目范围管理 产品范围定义：表示产品、服务或结果的特性和功能。 项目范围定义：为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作。 范围管理活动：1、范围定义2、创建WBS 3、范围确认 4、控制 创建工作分解结构两种形式：1、树型2、列表形式 WBS分解三种：1、生命周期2、可交付物3、按项目管理工作分解 工作分解的步骤：1、识别和分析项目可交付物和其相关的工作。2构造和组织WBS。3把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元。4、为WBS的工作单元分配代码。5、确认工作分解和程度是必要和充分的。 滚动波式计划定义：详细的分解对遥远的将来才能完成交付物或子项目是不要的，也是不可能的。一般地，项目管理团队应该等待交付物或子项目足够清晰时才制定详细的WBS，