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中国保险的今天与未来 莊佰禄 人寿保险代理制度简述 这是个改变保险市场的转捩点. 从1760年北美人寿 (North American Life) 开始由个人推销保险以来, 公司专属代理人已经使用了200 多年. 从1992年回到上海, 友邦也把他们一直以来 (1921年成立代理公司) 都没有改变过的制度, 带回来. 经历了 21年, 中国的寿险市场, 虽然经历过 海尔纽约人寿 (2001) , 大都会人寿 (2004) 等几家公司的 “Pro Agency” 专业代理人制度 (台湾叫双轨制; 其实是个分工制度), 2008年 中德安联也搞过分工 (与专业代理不一样) 外,其他 60 家寿险公司, 几乎都是如友邦人寿的传统代理人制度 – 代理人可以卖, 也可以招. 卖、招、带一手抓。 在香港, 自从英国人 1842 年开始发展与管理香港, 已有保险公司进驻, 可是都以产险公司为主, 一直到1989年, 加拿大宏利人寿保险进入香港, 为主要的外国人提供人寿保险的服务. 过了二次大战, 随着商业与人口的高速增长, 保险开始更快的发展起来, 可是人寿保险要到 80年代才真的起飞了. 在战后的保险发展中, 寿险公司的销售方式都是用传统模型. 虽然有些公司的管理好一点, 有些开放一点, 几乎全都是一个代理人卖、招、带都可以自由发挥。 分工的模型， 纽约人寿曾经由中国管理专业系统第一人黄应钰先生 （他为台湾第一家以专业模型销售的寿险公司保德信人寿的首任首席市场总监 Chief Marketing Officer 在华人市场中推动这个模型）试图使用，可是最后还是被大市场所同化掉。 到今天, 还是没有公司的领导人提出使用这个分工（不是专业系统）的策略，而更多的投入理财的领域。 美国保险市场经历了一百多年后, 开始了分工 – 卖的只卖, 招的只招. 把卖、招、带 三个主要的功能分开。他们把卖的工作交给代理人 Agent, 招的任务交给 Field Manager 销售经理 (也有叫 Sales Manager), 带(培训) 工作的交给 Agency Manager 处负责。 各施所长。 笔者在台湾大都会寿险公司就是管理一个有传统转为专业的代理人系统。 可是在美国、日本，韩国，甚至台湾， 这些代理人素质都不错的市场， 要求他们无偿的转介绍招聘对象、销售对象是可以的，可是并不常有。 主要的还是利益关系。在中国就连分工都是个非常大的考验。 原因 ？ 机会也。 传统公司的制度， 卖、招、带都能获利， 为什麽只做一样呢 ？连一些使用专业系统公司的管理者都想不通， 因此经历了好几年，好几个领导的转变， 结果都投降了给传统的制度， 卖、招、带，都可以做。当然， 后果是，直接的领导很快因为人力却愈来愈低，业绩也愈来愈低而被换掉。 能解决 “机会” 与 “机会成本”是个关键。 办法 ？ 日后有机会，我可以细细道来。 市场的潜力 我们可以看看这个市场有多大, 和有多少潜力 – 一万四千多亿 ：: 2001 ~ 2012中国保险市场保费收入 中国保险的过去 20年， 要是没有你的参与， 那未来的20 年是否有你， 就靠是否你愿意参与了。 地区 人口 （百万 保险密度 (2011) 深度 (2011) 寿险 产险 总额 寿险 产险 总额 中国 1,286.98 113 58 171 1.8 1.2 3.0 香港 7.39 3,442 462 3,904 10.1 1.4 11.5 台湾 22.60 2,757 614 3,371 13.9 3.1 17.0 日本 127.21 4,138 1,031 5,169 8.8 2.2 11.0 韩国 48.29 1,615 1,045 2,661 7.0 4.6 11.6 新加坡 4.61 2,296 810 3,106 5.9 1.5 7.4 (2012年主要亚洲地区保险密度与深度) 数据说明, 中国的保险市场之大是前所未有的. 当然, 还有像中国一样大的印度市场也是值得探讨的. 我们可以日后再讨论, 印度普遍的销售模型与中国保险市场的比较与学习. 代理人系统的困境 中国保险市场从90年代， 几乎所有的贡献都是有代理人系统包办的， 可是到了 2012年， 代理人的贡献只有 44%， 而银行系统则 有49%， 其他7% 由其他渠道贡献（中国保险年鉴 2012）。只有 20年的时间就被别的渠道取代了50% 的力量。可是无论代理人或银行系统， 投诉误导的比例日增。对监管机构也好， 对保险公司也好， 都是个不小的挑战。保监会年初时还召开过会议，强调防范误导是个大挑战，要求各方努力，也推出几个策略 ： “一 是尽快出台《保险销售从业人员监管办法》 … 二 是研究具体措施