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李鲁健同志先进事迹材料 鞍钢汽车运输有限责任公司始建于1948年，建厂后一直隶属于鞍钢，为鞍钢的生产生活提供服务。1996年，作为鞍钢的辅助生产单位，开始与鞍钢主体分离，实施全面改革。李鲁建于同年6月起任该公司经理。1999年鞍钢进一步深化改革，该公司成为具有独立法人地位的鞍钢全资子公司，名为鞍钢集团汽车公司。2005年4月，该公司作为鞍钢首批改制的七家单位之一，率先完成了企业改制，成为非法人控股的股份制企业，从此步入良性发展轨道。 李鲁建同志自2005年改制以来一直任该公司董事长、党委副书记。在其任职期间，通过深化改革，实施战略项目，不断拓展市场，强化内部管理 ，加强党建思想政治工作，使他所在的企业焕发青春活力，生产经营指标连创新高，在多项指标上位居同行业领先水平，2011年获得“辽宁省流通领域现代物流企业示范企业”称号。他所在的单位还是鞍山市道路运输协会副会长单位，在其带领下，正向“建设国内一流现代物流企业”的企业目标阔步前进。2010年，该单位克服后金融危机时期带来的一系列挑战，完成运量4108万吨，完成周转量7.05亿吨公里，实现收入和利润总额分别为5.18亿元和4588万元。运量、周转量、销售收入三项指标创历史新高。李鲁建同志的主要事迹和贡献如下： 一、明确发展思路，做大做强企业，企业实现跨越式发展 由于该公司在多年计划经济体制的保护和束缚下，没有十分注重企业市场竞争力的提高和创效能力的增强，加之设备陈旧、离退休人员和富余人员较多、企业负担沉重、效率低下等原因，进入二十世纪九十年代以后出现了连年亏损的局面， 1995年的亏损额达2628万元。李鲁建任企业行政主要负责人后，明确发展思路，找准市场定位，提出并认真实施了“大吨位、高效率、低成本”的经营战略。通过历时六年，累计投资1亿元，使企业的运输设备结构发生了根本性变化，运输能力大幅度提高。到2004年，汽车设备的平均载重吨位达到23吨，载重总吨位达到6416吨，分别是1998年的3.3倍和1.83倍，实现了车辆大吨位化的目标。车辆的大吨位化为企业提高效益、扩大规模、拓展市场提供了坚实基础和前提条件。其中，2002年通过贷款融资的方式一次性购买了50台德国进口“奔驰”大型拖车，开拓了鞍钢至鲅鱼圈港的卷板运输市场，不但为企业赢得了可观的效益，而且还开辟了鞍钢的第二条运输通道。“大吨位、高效率、低成本”战略的成功实施，使企业抗风险能力和市场竞争力明显提高，步入良性运行轨道，各项经济技术指标不断进步，特别是企业改制后，主要经济技术指标连创历史新高，并在同行业处于领先地位。1998年扭转了企业亏损局面。 在2005年改制后的六年里，他带领汽运公司广大干部职工一心一意搞建设，企业实现高速发展，职工共享改革发展成果。改制6年来，他所在的公司各项指标均有大幅度提高。资产总值、净值分别达3.19亿元、2.39亿元，分别是改制初的2.43倍、4倍；营业收入由2.05亿元增至5.18亿元（其中，运输收入由1.99亿元增至3.73亿元，多角化经营收入由0.06亿元增至1.45亿元）；运量由1689.6万吨增至4108万吨，周转量由3.98亿吨公里增至7.05亿吨公里；运输设备由284台增至525台，载重吨位由7018吨增至10315吨；职工总数由909人增至2800人。6年来实现利润总额2.54亿元，职工平均收入增长73.3%。 二、大胆创新，锐意改革，增强企业活力 在改制后，如何提高劳动效率，增强企业创效能力，是困扰他的一个难题。在他的领导下，企业开始按照专业化分工、集约化经营和扁平化管理的原则，大胆推进企业管理体制改革。通过改革管理体制和实行规模经营，提高了全员劳动生产率；通过改进生产作业方式和强化生产组织，降低设备运行成本；通过加强内部管理，不断降低燃油成本；通过提高设备操作、维修和管理水平，降低设备维修成本。将维修人员、后勤保障人员由原来分散在各运输分公司的模式，改为集中起来由公司统一管理，形成运输生产、车辆维修、后勤保障三条线的格局，为提高维修和后勤保障系统人员的劳动生产率创造了体制上的条件，同时，通过调整收入分配方式，实行对司机实行计件工资制、对维修人员实行按工时计奖，使职工的责任心、工作效率、工作质量和全员劳动生产率明显提高。2010年，他所在公司的全员劳动生产率为18.3万元 /人年，是1996年的6.65倍（1996年是2.75万元 /人年）。 在鞍钢发布企业改革转制消息之初，他积极主导推进企业改革转制工作。2005年成功成为鞍钢首批转制的七家单位之一，并率先完成企业改制工作。按公司法要求，汽运公司重新建立并完善了法人治理结构，使老企业卸下沉重的包袱，轻装上阵，走上了健康发展之路。改制6年来，在生产经营取得丰硕成果之外，他所在的企业在股权结构改革方面取得了重大成果，成为