团队建设(倪砥)-豫园商城.docVIP

团 队 建 设 什么是团队？ 团队是生物学词汇，指身体不同部分的有机结合产生的作用会远远优于个体的效果 团队需要两种人： 职业化的员工 职业化的管理者 职业化的职业者： 观念的职业化 使命 远景 价值观 态度的职业化 积极心态 创业心态 游戏心态 行为的职业化 个人行为 团队行为 李鬼和李逵 群体 团队 成员们仅仅因为行政管理的目的而集中起来，通常各自独立地工作，有时因目的交叉而与别人一起工作 成员们认识到相互间的依赖，并且懂得相互支持完成目标。不把时间浪费在争夺地盘或牺牲他人以获得个人利益 成员们只关注自己，因为没能充分参与目标和规划的制定。他们这样看待工作：我只不过是一个受雇者。 成员们对工作和公司具有主动的态度，他们感到有责任帮助团队设定目标。 成员们被告之：叫干什么就干什么；并不要求找出最佳的工作方法；也不鼓励提建议 成员们通过把自己独特的才能和知识应用于团队的目标，并为公司的成功作出贡献 成员之间缺乏信任，不会善意的理解同事的动机，因为他们不懂得其他成员的作用。提出不同看法或意见被认为是搞分裂或不支持。 成员们在相互信任的氛围中一起工作；鼓励公开地表示自己的想法、意见、分歧和感受。提问题是受欢迎的。 成员们说话谨慎小心，因此不可能做到相互间的真正了解。即使游戏按规则进行，也会暗藏交流陷阱。 成员们的行为坦坦荡荡，以一种完全真诚的态度相互沟通。他们也会努力去理解彼此的观点。 成员们也许接受过良好的训练，但由于管理者、氛围和其他成员的关系，导致所学技能无法充分运用到工作中。 鼓励成员们提高技能，在运用所学到的知识时，他们得到了团队的支持和充分的发挥空间。 成员们会发现身处不知该如何解脱的冲突环境中。管理者也许会袖手旁观，迟迟不介入，直至造成严重后果。 成员们认识到，交往中的冲突是正常的，他们甚至把冲突看作是产生新思维和创造力的好机会。他们齐心协力，建设性的解决冲突。 成员们也许参与影响小组的决策，但取得一致意见似乎比取得积极成果更为重要。 成员们参与影响团队的决策，但他们知道一旦不能达成共识。团队领导人必须作出裁决。最终目标是取得积极成果而不是意见一致 成员们组成了各种以年龄、性别、爱好、利益等为依据的小圈子，在工作配合中，是小圈子的利益而不是整个团队的利益在左右着成员的行为。 成员们会有各自喜欢的工作伙伴，但在工作配合中会以整个团队利益作为考量，而不是人情世故。 以群体为中心的管理者 以团队为中心的管理者 过分关注眼前的目标，因而没有去考虑如何通过提升员工的综合能力来提高他们的贡献。 能从容应对眼前的任务。能对团队可达到的目标作出大胆设想，并和成员们一起策划及采取行动。 对管理层、平级同事和下级员工的态度是反应型的。他们发现随大流更让他们轻松自在。 与大多数人的相处显示出职业风格。能够激发人们的热情和行动，独立团队合作与相互支持。 不太愿意与人们一起参与制定规划和解决问题。他们认为与其带领成员去做，不如自己去做更省事。 能组织人们全面参与团队事务并承担责任；让成员们能够看到发挥能力的机会和空间。 对那些能力和潜力都要超过自己的成员，表示担忧、不满和不信任。 寻找和培养工作能力出色并能与他人一起合作的成员。 把团队一起解决问题看作是浪费时间，或觉得这是在放弃管理者的责任。 认为解决问题是每个团队成员义不容辞的责任。 控制信息交流，并只向那些需要或很想知道的群体成员传递信息。 充分地、公开地交流信息，欢迎提出问题；允许团队成员进行自己的信息过滤。 忽视成员之间或与其他群体之间的冲突。以致造成破坏。 在冲突变成破坏之前就加以调停解决。 对个人和团队的成绩认识缓慢，并吝啬给予足够的肯定。 能够及时发现个人和团队的成长，并给予充分的肯定。 有时候会修改团队达成的规章以适应个人的方便。 坚守承诺，并期望团队中其他人同样能够做到。 团队成长的四个阶段 一、开始形成 1. 感觉 ( 兴奋 ( 自豪 ( 试探性的归属 ( 疑虑 2. 行为 ( 试图确定并决定如何完成任务 ( 试图确定认可的团队行为及如何解决团队中的问题 ( 决定需收集什么样的资料 ( 抽象的讨论及对这些讨论的不耐烦 ( 与任务无关的讨论；无法确定相关的问题。 ( 试探领导 二、动荡不安 1. 感觉 ( 抗拒 ( 态度上的激烈波动 2. 行为 ( 辩论/冲突 ( 搞帮派 ( 制定不合实际的目标，担心过多的工作量 ( 怪罪领导 三、走上正轨 1. 感觉 ( 对团