胜任力——指导企业选人与测评56636.docVIP

胜任力——指导企业选人与测评 ——如何使用胜任力模型提高选拔效率、促进员工发展、规范企业运作 目 录 1．选人的重要性 2 2．选人的科学途径——素质测评 2 3．测评的基础——胜任力模型（素质模型） 2 3.1 内涵与特点 3 3.2 素质“冰山”及其运用方向 3 3.3 案例：丰田的全面招聘体系 4 4．知识、技能 5 4.1 专业素质的内容 5 4.2 专业素质的评价 7 4.3 案例：宝洁公司的笔试 7 5．心理、行为能力 8 5.1 心理、行为能力的内容 8 5.2 案例：宝洁公司的面试评价体系 9 5.3 心理、行为胜任素质的分级 9 5.4 心理、行为能力的评价方法 11 5.5 案例：名企的特殊面试与选拔 12 6．基本职业素养 13 6.1 基本职业素养的内容 13 6.2 基本素养的分级界定（举例） 13 6.3 经典面试题（举例） 14 7．胜任模型研究方法 14 7.1 模型建立的程序与方法 14 7.2 关键事件访谈法的STAR法则 15 7.3 演绎法示例 16 8．胜任力模型如何提高选拔效率、促进员工发展、规范企业运作 16 1．选人的重要性 人才招聘是企业人力资源部心中永远的痛！HR经理抱怨最多的就是招聘难！不经意间，招聘到一个不适合公司的人才，企业绩效没上去，员工也抱怨公司埋没人才寻找适合岗位的人才，并制定一个可量度的标准选择人才，是人力资源管理最重要的一个环节。 微软的观点——微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 选错人的代价—— 企业的代价：人员招聘成本浪费，培训开发成本浪费，人员流动成本增高，工作绩效低下…… 员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景迷惘，个人绩效低…… 人力资源管理的目的：岗位与人的匹配，关注的重点从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的要求，变为追求人与岗位特征的匹配，提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人！ 2．选人的科学途径——素质测评 选人包括两种，一种是为了填补职位空缺的招聘，包括外部和内部招聘；一种与继任计划、职业生涯规划和员工晋升发展有关，比如一个更高层级的职位可能同时有几个员工在竞争，因此也面临选择谁、放弃谁的问题，这种形式的“选人”主要发生在企业内部。 无论哪种类型的人才选拔，素质都是很重要的基础之一。 ，申请者同样包括两类，一种是空缺职位的申请者、应聘者；一种是高一级职位的晋升性申请者、竞争者。无论是哪种申请者，都需要做基本的素质评价与衡量。 3．测评的基础——胜任力模型（素质模型） 胜任素质的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰（“胜任素质之父”）认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。1981年，理查德?鲍伊兹对一些关于经理人胜任特征的原始资料重新进行分析，钻研并归纳出一组用来辨别优秀经理人才的胜任特征因素，这些因素能够同时适用于不同的公司及功能上。从1989年起，麦克利兰等人开始对全球200多项工作所涉及的胜任特征进行观察研究。经过逐步的发展与完善，共提炼形成了21项通用胜任特征要素，构成了胜任特征辞典（Competency Dictionary）的基本内容。这21项胜任特征要素概括了人们在日常生活和行为中所表现出来的知识与技能、社会角色、自我概念、特质和动机等特点，形成了企业任职者的胜任特征模型。 3.1 内涵与特点 　　什么是素质（competency）：素质是驱使人们产生工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出的知识、技能、个性与内驱力等。“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”， 就是“素质”。 关于胜任，麦克利兰总结了以下五个特点（1973）：1）了解绩效的最好途径是观察人们实际上做了什么而取得成功（即胜任力），而不是依靠基于智力之类的潜在特质和特性的假定2）测量和预测绩效最好的办法是让人们表现出你想要测量的胜任力的关键方面，而不是实施一个测验来评估潜在的特质和特性3）胜任力是可以学习和发展的，与此相反，特质和特性是遗传获得的，并且很难改变4）胜任力是可见的、可理解的，人们可以理解并发展出达到绩效所必须的胜任力水平5）胜任力和有意义的生活结果联系在一起，这些有意义的生活结果描述了人们在现实世界里一定会表现的方式，而绝非是只有心理学家才能理解的深奥的心理特质或构造运用方向 技能 指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。 社会角色 指一个人留给大家的形象。 自我概念 是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 个性品质 指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。人格品质与需求动机可以预