如何打造高绩效团队68393.doc

如何打造高绩效团队 第一讲　什么是团队 一、团队的构成要素： （一）团队的定义： 　　团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 （二）团队构成中的5P： 1、目标（Purpose）： 　　团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，没有目标，这个团队就没有存在的价值。 　　团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。 2、人（People）： 　　人是构成团队最核心的力量。3个（包含3个）以上的人就可以构成团队。 3、团队的定位（Place）： 　　团队的定位包含两层意思： （1）团队的定位： 　　团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属？ 　　（2）个体的定位： 　　作为成员在团队中扮演什么角色？是订计划还是具体实施或评估？ 4、权限（Power）： 　　团队权限关系的两个方面： （1）整修团队在组织中拥有什么决定权？比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。 　　（2）组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。 5、计划（Plan）： 计划的两层含义： （1）目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。 　（2）提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步地贴近目标，从而最终实现目标。 ? 二、团队和群体的区别： 1、群体的概念： 　　两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。 2、团队和群体的差异： 　　团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点： 　　A　领导方面： 　　作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。 　　B　目标方面： 　　群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。 　　C　协作方面： 　　协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。 　　D　责任方面： 　　群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。 　　E　技能方面： 　　群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。 　　F　结果方面： 　　群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。 3、群体和团队的实例区分： 4、群体向团队的过渡： ? 三、团队的类型： 　　根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型： 1、问题解决型团队： 　　问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。 2、自我管理型团队： 　　质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队───自我管理型团队。 3、多功能型团队： ? 第二讲　团队为什么如此流行 一、日本的团队管理： 1、团队管理迅速普及： 2、日本──团队管理的领先者： 3、日本团队建设的特点： 日本团队建设与西方团队建设的比较： 比较内容 日本 西方 范围大小 企业内外/政府 优秀企业 团队历史 早/成熟 晚/试点/推广 文化基础 人治的耻感文化和谐主义 法治的罪恶文化效率主义 建设方法 价值主义倾向 功利主义色彩 创新 ? 学习/无边界组织 二、组建团队所遇到的阻力： 1、来自组织结构的阻力： （1）传统等级官僚体制； （2）死板而没有风险的企业文化； （3）自上而下的传统组织结构； （4）各自为政的部门。 2、来自管理层的阻力； 3、来自于个人的阻力。 三、团队的影响： 1、团队所带来的积极影响： （1）提升组织的运行效率（改进程序和方法）； （2）增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更科