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集团管控模式分维度探讨 关于管控的讨论，不少文章只停留在财务管控、战略管控和操作管控的定义和特点上，本文通过实例分维度地探讨集团管控模式到底如何具体界定出来。 G集团是一个拥有不同类型子公司的集团公司，在此以其其中之一个子公司举例探讨集团管控模式。 集团总部定位： 在探讨子公司管控模式之前，首先明确集团总部定位：即战略和投融资管理中心，经营协调中心，技术工程中心，财务监控中心和支持服务中心。 战略和投融资管理中心：集团及关键业务单元战略规划；战略实施过程监控；战略实施结果评价与战略目标调整；子公司/项目投资决策和监控；多元化投资决策和监管；集团融资规划和管理 经营协调中心：子公司/项目管理人员经营绩效管理；关键业务单元经营协调；重要业务职能监控指导；监控关键业务单元的计划完成情况；品牌协调；市场协调；关系协调 技术工程中心：设计、规划中心；重大设计变更支持；工程造价监控中心；工程合约管理中心；工程管理、支持与监督中心；报批报建技术与平台支持；工程档案中心 财务监控中心：资金计划管理；预算控制；财务分析；财务核算；确保下属关键业务单元经营信息资料的可靠性和完整性；评价主要业务单元资源使用的经济性和有效性 支持服务中心：关键岗位人力资源开发与管理；人力资源规划；人力资源管理政策制定和实施监控；信息系统；企业文化建设；行政管理。 二、子公司管控模式详细界定：以资产经营公司（机场走廊公司）为例，从4个方面对管控模式进行框定。 价值链定位：价值链上不同环节总部和子公司定位的重点也不同： 管控特征：下图为集团与子公司的部门对接和管控关系 公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能：投资发展部主要通过战略规划与业务计划体系对下属业务单元进行战略引导和监控； 财务部、资金管理部通过预算体系和计划体系对机场走廊进行监控； 总工办、工程管理部通过工程技术管理对机场走廊进行监控； 成本合约部通过概预算体系对机场走廊进行监控； 人力资源通过人力资源规划和班子薪酬绩效对机场走廊进行监控； 法律、拆迁、报批报建、档案、党政与后勤服务等职能则主要为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对经营班子进行考核，但考核一般不涉及下属业务单元的职能部门 机场走廊作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有较高的主权 职能定位：以下为包装定位、投资策划、项目运营和征地拆迁等前期模块的总部和子公司职能定位界定关系： 权限划分：以下为前期策划、招商、广告、定位和征地拆迁等前期模块的总部和子公司之间的权限划分界定关系：