08.第四章 内部分析.pptVIP

引 言 在过去几十年里，战略管理主要集中在如何理解企业所在行业的特征，并且通过认识行业特征来决定企业应当如何确定自己相对于竞争对手的地位 这种对行业和竞争战略的强调会低估企业的资源和能力在形成竞争优势时发挥的作用 核心竞争力与产品的市场地位都是最重要的竞争优势来源 引 言 研究表明，公司20%的利润是由所在行业所决定的。然而，36%的利润变动是由公司特点和业务活动所产生的。 环境因素和公司特点共同决定了公司利润率的水平。因此，环境和公司战略是相互作用的，这种关系也影响了公司业绩。 资源、能力和核心竞争力 资源：企业生产过程的投入部分 能力：将众多资源结合运用以完成一项任务或活动的才能 核心竞争力：为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的资源和能力。 内部分析组成部分 本章的主要内容 §1. 资源、能力 §2. 核心竞争力 §3. 企业内部环境分析的方法 （价值链分析法） §4. 外包 §1. 资源、能力 一、企业的资源 有形资源：可见的、能量化的资产 无形资源：深深根植于企业的历史之中，长期以来积累下来的资产。通常可分为：技术资源、声誉、组织文化三类 人力资源：人们根据其技能、知识以及推力和决策能力向企业提供的生产性服务 二、资源的类型和内容 能力是指将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能。由于不断的使用，能力会变得越来越强，并使竞争者难以理解和模仿。 作为竞争优势的来源之一，一项能力“既不能简单得被人模仿，也不能复杂得内部难以把握和控制。” 能力通常以企业内部的人力资本对信息和知识的开发、传送和交流为基础 企业在开发和使用自己的能力，并最终创造自己的核心竞争力时，人力资本的作用是不可低估的 [人力资本：通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能] 企业能力在具体职能中的例子 财务能力分析 低成本、有效融资——松下 营销能力分析 有效推广品牌——可口可乐、宝洁、耐克 生产管理能力分析 降低库存——丰田 选址——沃尔玛 企业能力在具体职能中的例子（二） 研究与开发 WCDMA核心技术——华为 人力资源 激励、授权以及保留雇员——微软、美国西南航空、迪斯尼 物流 有效利用后勤物流管理技术——沃尔玛 §2. 核心竞争力 企业竞争优势之源——核心竞争力（Core Competence） 核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德（C·K Frahalad）和哈默(Gary·Hamel)等为代表的学者于1990年提出的。他们在《哈佛商业评论》上发表了“公司核心能力”一文，其后， “核心能力说”在企业界得到广泛的应用。 1. 核心能力的含义 根据帕拉汉尔德和哈默的定义，核心竞争力是“一组先进技术和谐组合”。 具体说，企业的核心竞争力指的是能够作为企业竞争优势来源的企业能力，凭借着竞争优势，企业就能击败自己的竞争者。 并非所有公司的资源和能力都可以转化为竞争优势。只有当这种资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿、无法替代的时候，它才有可能成为竞争优势。 持久性竞争优势的四个标准 当公司可以借助某种资源或能力挖掘外部机会或避免威胁的时候，它便是有价值的； 当最多只有极少数的竞争对手能拥有这样的能力时，它就是稀有的； 当其他公司无法获取这种资源或能力，或是需要付出多得多的成本才能得到时，它便是难以模仿的； 而当没有与其相类似的资源或能力时，这便是无法替代的了。 当资源和能力达到以上四个标准后，它们便成为核心竞争力。 张维迎谈企业核心竞争力 资源独特性表现为资源是： 偷不去——别人模仿你很难?? 买不来——这些资源不能从市场上获得 拆不开——企业资源、能力有互补性? 带不走——资源的组织性?? 溜不掉——提高企业的持久竞争力 §3.企业内部环境分析的方法 价值链分析法（Value Chain Analysis）由迈克尔?波特在《竞争战略》一书中提出。 运用价值链分析法揭示出企业之间竞争力的差异在于各自的价值链不同。 价值链分析 一、何谓价值链 企业的生产是一个创造价值的过程。企业所有相互关联的生产经营活动就构成了一个价值创造的动态过程——价值链。 价值链 二、价值链的两类活动 (1) 基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。 内部后勤(Inbound Logistics)：包括物料验收、储存、分配、库存控制和运输等； 生产运营(Operations)：这一活动过程将输入转化为最终的产品，如加工、包装、维护和测试等； 外部后勤(Outbound Logistics)：包括收集、储存以及交货