10公司治理机制.pptVIP

公司治理结构 一、两个故事 企业治理机制所要解决的问题可以大概分为两类：一是经理层的激励机制，简单地说，就是由于“代理人行为”和“短期行为”所引起的经理人员不积极不努力和滥用职权的问题；二是经理层的管理能力，要解决的主要是由于领导班子的管理能力与环境要求不对称，因为思想方法错位所引起的决策失误问题。前者是利益和动机问题，后者主要是认识和能力问题。 我们先介绍两个故事。 （一）故事之一：亨利·福特和他的福特汽车 1、 故事的内容 提起亨利福特，几乎人人都知道他所创造的流水线生产方式，以及随之而来的大工业生产和小汽车普及所带来的一系列重大社会变革。但是，亨利福特和他的福特汽车工业公司为什么会从汽车工业占绝对垄断优势的龙头老大的宝座上跌落下来，福特家族和福特公司内部代表新的经营策略的革新派又怎样被亨利福特无情地压制下去，只能眼睁睁地看着福特公司衰败下去的失败教训，却鲜为人知。 1.1福特的经营思想 简化部件—坚固—大批量生产、低价销售。更多，更好，更便宜——福特的经营思路 老百姓的车：他所设计的T型车非常简单，非常朴素，没有任何一件从机械性能上说不必要的零件，没有任何一点为舒适而设计的附加装置，但却非常结实，非常容易维修，一般人都可以自己动手修理。 简单、赖用——福特的经营方针 简单、坚固、廉价——福特的经营理念 1.2 家庭背景与经营思想的形成 亨利·福特是美国密歇根州一户农场主的儿子。农场生活的那种与天奋斗与地奋斗的虽然原始却充满了力量的粗野的自然美在亨利福特身上留下了深深的痕迹。也许是由于这种贫民背景，这种农夫天性，亨利福特在制造汽车时铁了心要制造大众汽车。 福特本人认为，开豪华车是一种腐败，是敬畏上帝的善良人们所不应追求的一种奢侈。 1.3 兴趣、经历与经营思想的形成 亨利福特从小就对机械和制造表现出浓厚兴趣(而不是经营)。1879年亨利17岁时离开父亲的农庄来到底特律，开始他的汽车生涯。为了给自己的汽车梦积累资金，亨利同时作两份工作，白天在密歇根汽车公司作机修工，晚上在一家珠宝店维修钟表。 在修钟表的工作中，亨利发现只要精密分工，采用标准部件，制造成本可以大大降低而性能更加可靠。他重新设计了一种手表，估算成本为每只30美分，可日产2000只。他认为这一计划完全可行，唯一使得他担心的是，他没有年销60万只手表的销售能力，而销售又远不如生产那样吸引亨利福特，因此，亨利福特最后抛弃了这一计划。但是，简化部件，大批量生产，低价销售的“更多，更好，更便宜”经营思路却在此时大体形成了。 1.4成功与经营思想的僵化 在手工生产时代，每装配一辆汽车要728个人工小时，而福特的T型车缩短为12.5个小时。进入汽车行业的第十二年，亨利福特终于实现了他的梦想，他的流水线的生产速度已达到了每分钟一辆车的水平，五年后又把进一步缩短到每十秒钟一辆车。在福特之前，轿车是富人的专利，是地位的象征，售价在4700美元左右，伴随福特流水线的大批量生产而来的是价格的急剧下降，T型车在1910年销售价＄780美元，1911年＄690，1914年降到＄360。低廉的价格为福特赢得了大批的平民用户，小轿车第一次成为人民大众的交通工具。福特公司的市场份额从1908年的9.4％上升到1911年的20.3%，1913年39.6％，1914年达到48％，在美国汽车行业占据了绝对优势。 亨利福特的名字是和汽车联系在一起的。但是，亨利福特真正爱的并不是作为产品的汽车，甚至也不是汽车工业所带来的巨额利润；他所梦寐以求的是现代化大工业的的那种高度组织、高度精密、高度专业化的生产过程。 为了实现最高限度的专业化，以最大批量的流水线生产来达到最低成本，亨利福特不允许汽车设计上有任何他认为多余的部件和装置；为了减少因为模具更换而损失的生产时间，也为了避免品种繁多所必然带来的设备费用和库存费用，亨利福特只生产单一型号、单一色彩的T型车。销售人员多次提出要增加汽车的外观喷漆色彩，亨利的回答是：“顾客要什么颜色都可以，只要它是黑色的。” 1.5 思想僵化与衰败 针对福特汽车的价格优势，由29家厂商联合组成的通用汽车公司在阿尔夫雷德、斯隆的领导下，在内部推行科学管理的同时，采用了多品牌多品种的产品特色化策略，在联合公司的框架下，实行专业化、制度化管理，在采购、资金和管理取得规模经济效益的基础上，保留了众多相对独立的如雪佛莱、卡迪拉克、别克、朋迪埃克这样的著名品牌，在产品的舒适化多样化个性化下功夫。1924年，通用汽车公司推出了液压刹车，四门上下，自动排档，1929年又推出了六缸发动机，而福特的T型车仍然是四缸、双门、手排档。 面对通用的攻势，福特不以为然，他不相信还有比单一品种、大批量、精密分工、流水线生产更经济更有效的生产方式。对于销售人员提出的警告，福特认为他们无非都是出于局部利益的危