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对目标管理办法的思考 得胜街 杨倚天 我行为成为三峡分行第一强行大行，实现系统争位次、同业抢市场的目标，上周，我行推出了新的目标管理办法，考核方式由产品计价考核调整为目标考核。经过这次会议，无论从观念上还是理论上都让我受益匪浅。 当国有银行逐步上市，走上商业化、股份制改革的道路，逐步脱离原有完全国有化体制，朝着现代化企业经营方向发展之际，各中小股份制商业银行如雨后春笋般不断涌现，且外资银行不断涌入，银行业面临着越来越多的竞争对手以及竞争日趋白热化。再加上各银行提供的产品及服务同质化程度非常高，各银行并没有产品上的绝对竞争优势。因此，在这种情况下，银行行员的素质、服务、营销技巧等就成为了银行的核心竞争力。 随着银行业这十几年的飞速发展，银行高层的管理理念、管理模式等未必能够快速地适应银行业的发展水平。或拘泥于传统经营理念的束缚，因循守旧，没有创新；或片面强调业绩为王，竞争过度。种种不合理的管理制度、用人制度、激励制度导致了银行人员流动性加大，尤其是四大国有银行，人员队伍的不稳定性不断增加。因此，如何留住人才，如何提高核心竞争力成为各家银行在队伍建设上的焦点。 对一线行员来说，对绩效作出公正的鉴定和评估，赏罚分明，才能充分调动他们的积极性，为企业目标服务；对银行的主管而言，如何根据绩效目标，通过绩效追踪、辅导与反馈等管理手段，来帮助行员达成目标，使行员在其中不仅获得技能的提升、薪资的提升，还可获得职业的升迁与成就感，这些都是在绩效管理上需要去优化和提升的地方。 因此，银行如何根据各自不同的发展阶段，设计出科学合理地反映银行整体经营绩效的绩效考核体系？如何有效通过绩效考核体系提升行员对银行的忠诚度、贡献度？如何通过绩效管理制度的建立，实现行员目标与企业目标的一致性？对于银行业务进一步发展，提升渠道竞争力至关重要。在过去的几年不断向规模要效益，为了激励行员更多地销售金融产品，完成任务指标，计价模式的激励手段成为刺激行员积极性的重要方法，甚至有的大部分的任务指标完成靠计价方式来达成，计价成了指标指挥棒。随着近几年业务的发展，单一计价的模式越来越凸显其负面的作用、因强调计价，行员趋利心重，对于计价的产品才愿意去销售，不计价的产品则没有销售的积极性，银行内部不得不每年为了达成递增的指标而付出更高的成本来买进行员的业绩。 、为了完成业绩指标或获得高额的计价奖金，一些行员不惜牺牲客户的长期关系，强销或给客户不当承诺，例如一些发生客户对银行销售的基金、保险等的客诉，为银行未来埋下风险，对银行长期发展其实是不利的。 、由于行员个人的绩效与网点绩效挂钩，每家网点的资源条件不一样，如果以计价的方式来进行考核，可能会出现的情况是，网点资源条件好的营销人员较网点资源条件较差的行员业绩结果要高，收入也高，然而并不意味着有着天然资源条件的行员的能力就比资源条件差的行员强，一定程度上打击到有才能但缺乏资源条件的人。因此，计价的考核激励方式难以排名评估出来真正有才能的人，难以留才。 在实践中经常忽视银行绩效考核机制管理效率和管理质量，盲目下达指标任务，或盲目以单一计价激励手段刺激绩效，导致规模扩张盲目、约束弱化、激励扭曲等问题，出现业绩瓶颈与新的不平衡。 说，计价导致短期激励过度，营销人员为了达成业绩或奖金，无穷尽掏空客户，出现逐利现象严重的销售个案。另一方面全员营销，多劳多得导致各岗位员工都去争夺客户成交，高柜不愿转介客户，而个人客户经理也不敢邀约客户到网点，生怕被大堂、高柜截流网点内耗现象严重，团队协作差也是制约绩效进一步成长的原因。目标管理是组织最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制订出在一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的依据的管理模式。目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。 （一） 目标的制定 首先，目标管理看起来简单，但要把它有效地付诸实施，需要我们对它有详尽的了解和认识。目标管理和其他各种决策和计划工作一样，如果我们拟订目标得不到必要的指导方针，不了解决策和计划工作的前提条件和公司的基本战略和政策，那么我们就无法制订出正确的目标，也就无法发挥目标管理的作用。 其次，目标有时可能是难以确定的，特别是对于目标的主次优先难以确定，这就要求我们必须认真理解我行的宗旨、使命，认识影响组织发展的各种因素，并依据科学的程序来确定目标。 再者，与行里的宗旨和使命相比，我们目标一般是短期的，几乎在所有实行目标管理的组织中，所确定的目标都是比较短期的目标。但是我们的目标必须通过行里的目标来进行分解制定，保持与