打开生产现场管理的“百宝箱”.pdfVIP

打开生产现场管理的“百宝箱” （一）现实 中国是制造业大国，但在国际化分工方面，我们客观地被动地被放置在价值链的末端。作为制造业大国， 我们赚取的主要利润在于中国自然资源价值和人力资源价值与国际上垄断集团所让出来的微小差额。这一基 本事实在未来一些年不可能得到根本改变。在“中国制造”成为“中国创造”之前，企业减低一切损耗和浪 费，提高生产效率和效益将是制造业提升竞争力的主要途径之一。 工业和信息化的融合可以体现在工业企业的各个环节上。对中国的装备制造业，“融合”应该体现在如 何利用有限的资源发挥最大的产能，提高企业的生产效率和效益。因为我们是一个资源短缺的大国，因为我 们习惯于不断重复投资盲目扩大规模，因为在工业生产领域存在的浪费和低效比比皆是，触目惊心。人们在 找不到解决方案的时候，也习以为常了，似乎浪费是不可避免的。在人民币升值、提高劳动力价格的背景下， 众多企业已逼到了生死边缘。而通过“融合”，通过量化的精益管理技术和工具，改变企业的管理水平提升 竞争能力，这将可能使企业起死回生。 关于生产现场的“七种浪费”现象我们很清楚了，精益管理咨询师也提供了很多相应改善的方法。可是 问题始终不能得到有效地解决。各种问题总是“按下葫芦浮起瓢”。在生产现场管理这个关键环节，企业信 息化存在着一个断层，车间是一个信息化“黑箱” 而恰恰是最影响企业效益的“七种浪费”发生在生产现场这个黑箱。对这个黑箱人们在努力期望撕开一 个缺口，但是至今收效甚微。这个黑箱蕴藏着巨大的财富，所以它在某种意义上可以称为“百宝箱”，等待 人们去挖掘开发。 很多政府和企业习惯不断地实施工业企业的扩张，尤其国有企业更善于铺摊子。我们需要认真分析企业 的生产能力到底还有多大潜力？能不能把投入产出比做大？因为，工业管理的固定成本基本不变，挖掘产能 是可以实现效益最大化的。 我们对60 多家装备制造企业的调研以及生产现场管理软件项目实施过程，仅从企业的产能浪费做的分析 得到结果，装备制造业企业的产能普遍都有 20%-100%的提升空间。以我国 2009 年 GDP 33.5353 万亿元来计 算，装备制造业大约占 1/4－1/5。如果仅仅按照提升 10%产能计算，将增加七千多亿的产值。事实上，在流 程型工业（例如钢铁、化工等）产能也有不少的浪费。这里暂且还不分析通过管理革新带来的成本减低。 （二）理论 为什么生产现场管理这个黑箱如此坚固？这需要一场从理论到实践的创新。事实上在当今经济和科学技 术发展阶段，我们也有理由对传统的管理理论、方法提出挑战。 以“科学管理之父”Frederick W.Taylor、建立第一条流水线的 Henry Ford 为代表的管理思想完成了从 科学管理到管理科学的变革，100 多年以来也对全世界尤其是对西方成为工业国家产生了巨大影响。二战后， 日本丰田公司在向美国福特全面批判学习基础上提出了 JIT（Just in Time）这种卓有成效的管理革命，构 建了丰田自己的生产体系。这一个管理变革使丰田公司最终成为世界主要汽车厂商之一，同时也成为全世界 工业管理的主流思想。 任何一种管理思想都是时代的产物，都会随着社会环境改变而暴露出其潜在的问题，都可能将成功的因 转变为衰败的果。丰田汽车召回事件并不断扩大就令这个以高品质为形象的国际汽车制造业巨人，同样以严 重的质量问题受到世人注目。 丰田汽车召回事件有深层次的背景，仅从技术层面分析丰田模式在这个事件，目前的现状有其确定的因 果，也说明不是偶然的事件。 JIT 是丰田管理的最重要理论，JIT 仅仅对生产流程中存在的瓶颈资源具有意义，典型的就是丰田汽车 流水线。丰田实施 JIT要求所有的供应商满足“在正确的时间、正确的地点，使用正时送达的材料，生产合 格的产品，不差分秒”这句话的前半句，而丰田公司只需要做“生产合格的产品，不差分秒”。丰田公司采 用 JIT 使生产效率达到极限。丰田的供应商需要满足全球最低报价，同时如果无法满足前半句话也将被从丰 田的合作伙伴中清除出去。 要满足丰田的条件一方面供应商必须有足够的库存保证及时供货，这需要增加的很多成本；另一方面供 应商为了降低成本不得不牺牲质量。这就是丰田管理模式带来的结果，由此映照了丰田汽车召回事件不是偶 然的。 理论和实践都已经证明在离散型制造业实施 JIT 必定以牺牲产能为代价，需要更大的库存为代价，使得 整体效率更低。但是丰田管理的权威效应让人们盲从，忘记了