国外工程管理模式(送审讲稿)0831.docVIP

中石化集团公司基建处长 岗位培训教材 十八 国外工程管理模式 本模块以“南海项目”为例，简要地说明了目前的国外工程管理模式。国外在建设大型石油化工项目时，大多雇用一个有经验的“项目管理承包商”来负责项目的全过程管理工作,业主只把自己的精力放在对“项目管理承包商”的管理上。 本模块介绍了业主选择“项目管理承包商”时所做的各项工作。较为详尽地说明了“项目管理承包商”在定义阶段和执行阶段的工作内容、定义阶段工作流程、项目定义包的内容、PMC的组织机构、EPC承包商的选择、“项目管理承包商”的管理技巧和应做的重点工作都略有涉及，以使大家对现行国外工程管理模式有一个概略的了解。 国外工程管理模式 目录 国外工程管理模式简介 “南海项目”简介 项目管理承包商的选择 PMC的阶段划分及各阶段的主要工作 典型的项目管理总进度表 定义阶段工作流程图 关于“项目定义包”的几点说明 PMC的组织机构图 业主与PMC的关系 EPC承包商的选择 项目经理的任务 项目必然遇到的挑战 PMC项目管理技巧 PMC项目管理的重点工作 第一章 国外工程管理模式简介 近些年来，国际上的石化项目，在建设管理与实践方面有了较大的变化。总承包的工作已不是从项目开始直到考核、验收，而是分成两个阶段来进行。第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在这两个阶段里，业主委托一家工程公司对项目进行全面的管理，英文名称叫做Project Management Contractor ,译成中文就叫做“项目管理承包商”，简称为PMC。PMC要负责完成基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；做出相当准确的估算，并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商（EPC，ENGINEERING，PURCHASING，CONSTRUCTION），这就是所谓的定义阶段和定义工作。第二阶段称之为执行阶段，在这个阶段里，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC在这个阶段里，要代业主负起全部的监理作用。直到项目完成。 在项目的各个阶段，“项目管理承包商”应及时向业主报告工作，业主则只需派出少量人员对“项目管理承包商”的工作进行监督和检查。 第二章 “南海项目”简介 下面以“南海项目”为例，来进一步说明国外工程项目的管理模式。 “南海项目”的全称应为“中外合资南海石油及化工项目”。这个项目是由中国海洋石油总公司和荷兰壳牌公司共同投资的中外合资企业。投资比例各为50%，建设地点拟放在广东省惠州市。1994年1月31日编写成的可行性研究补充报告，其基础方案为800万吨/年炼油化工一体化联合企业，在享受一般性优惠政策条件下，投资的实际收益率为6%。若能获得原报告中要求的各种税收优惠，预期实际值收益率可达到11.9%。1997年合资双方提出了一份修改报告，修改报告规定，第一期工程先上化工部分，所有装置都达到世界级规模，炼油部分延缓到第二期建设，以提高南海项目的经济性和生命力，并且不再请求中国政府给予一些主要税种的优惠待遇，如项目运营期的所有进口关税、增值税和消费税。修改报告预测的经济性和12%实际值目标收益率之间仍有差距，所以，南海项目的投资各方希望中国政府批准少量税收优惠，即建设期内进口的物料和设备免征关税和增值税等。修改报告已经国家计委批准。本工程预计的工程总额折合美元为44.6亿美元，总人数为1230人。工程包含的生产装置如下： 乙烯裂解装置 80万吨/年 丁二烯抽提装置 16.5万吨/年 裂解汽油加氢装置 45万吨/年 苯抽提装置 18.6万吨/年 线性低密度/高密度聚乙烯装置 30万吨/年 高压聚乙烯装置 15万吨/年 聚丙烯装置 24万吨/年 环氧乙烷/乙二醇装置 27/ 32万吨/年 苯乙烯/环氧丙烷装置 56/25万吨/年 多元醇装置 其中：制板用 8万吨/年 制桶用 5.5万吨/年 制硬质产品用 5万吨/年 丙二醇 6万吨/年 合资协议尚在谈判之中，大部分装置的技术路线已经确定。设计基础（BESIC OF DESIGN）已经编制完毕，并经合资双方审查通过，现正在修改。 项目管理承包商的选择 据我个人理解，采用“项目管理承包商”的主要原因是：1、在项目的定义阶段和执行阶段必须投入大量的有设计、采购和建设方面专业知识的人力，而这些人力在工程项目投产后，因为工作不对口，却又无法安置。2、建设期间的管理人员，必须具有较强的专业知识和管理知识。国际上的一些大型工程公司在这方面是强项，他们具有较为丰富的设计、采