AMD和英特尔的十年之争个人案例分析.docVIP

营销案例分析 年 级 2013级315224315 姓 名 文方权 、在1993——1999之间，AMD面临的是内部的劣势和外部机遇之间， 处 于二象限 ，我们看看它是怎么获取竞争优势的： 1、树立了危机的自我意识—1993年奔腾的面世让AMD看到了出路 2、野心与战略——AMD建立了十足的野心，一心赶超INTEL，以较少的资源，比INTEL更快速地成长、发展出更多更好的产品并将产品行销到全球市场。 3、转移战略方向—放弃低价战略，转为技术性战略 4、集中”资源于主要策略目标——在产品开发上，AMD增大研发投入，并以此带动新产品推出速度。 5、在最短时间内从市场“回收”资源——AMD在研发上的高投人使得它的技术水平超越了对手，可以更早更快地推出新产品，抢占市场，赚取加倍的利润 由分析控制对于劣势企业来说保持和获得竞争优势必须做到： 1、正确的战略定位——企业应分析内外部环境，清楚自己优劣势,从而细分市场 2、要有逃离危机，以小吃大的野心 3、树立战略思维——须有长远的周密考虑，制定长期的战略目标，稳扎稳打，以持久战取胜； 4、注重创新——引进高端先进的设计、技术等，不断研发创新，力争迎头赶上；极力开发其他公司相对劣势的技术，推出物美价廉的商品，以这部分的高质量从价格优势上占领市场； 5、拉大企业“资源”与“野心”的差距——利用策略延伸和资源杠杆，在市场竞争中击败对手；公司应在某些特定市场区域里开展经营活动并形成自己全面的产品线，拥有的相对竞争优势愈强，获利率及业绩成长愈高； 6、增加企业各项活动的协调或“关联”，优化整个供应链，使其增值 7、看清产业所处阶段——新兴阶段、成熟阶段、衰退阶段，以便安排成本投入 8、树立品牌意识，提高客户忠诚度 9、提高品质服务水平和客户满意度 10、注意竞争者和合作伙伴的双赢，建立联盟，形成战略伙伴 (二)、在1999年之前，INTEL主要是处于内外部的优势的，处于SOWT矩阵的第四象限。但它却失败了，来看看原因： 1、没有忧患意识——当时的INTEL一路高歌，忽略了AMD的潜在威胁 2、管理层战略决策失误——在资源分配到杠杆运用上没有做好 3、只追求赢而没有注意“赢”——合作伙伴流失 由此可知对于优势企业来说必须做到： 1、继续不断地提高研发能力和加大广告宣传 ； 2、必须端正心态，严忌恃才傲物，恃宠而骄，得意忘形，妄自尊大而不思进取，坐吃山空； 3、须不断地继续扩大名声、保持住雄厚的资本和坚实的科技基础、提高市场占有率、加强营销能力；时时刻刻打击竞争对手，不放过任何一个小企业，不能让其有一丝喘息的机会；开发自己全面多方位的产品线，占领一切市场，不放过任何一个小市场； 4、必须保持长远的野心不能动摇，随机应变，不断制定出长远的战略目标；继续不断引进高端科学技术，精益求精；必要时候可适当降低价格占领市场；必要时候也可通过与其它企业结盟、兼并或重组，更加壮大自己； 5、同时必须利用好策略延伸、资源杠杆、资源分配和杠杆运用等；公司应适当减少投资，须继续吸收新科技、训练员工、重新设计工作流程、强化供应商关系及丢弃传统管理模式等；要更有效率地进行资源分配，极力开发自己处于劣势的技术，力争占领全部市场；优势企业切不能掉以轻心，须防微杜渐，居安思危，时时警惕，随时随地制定出不同的长远战略。 三、战略目标制定与实施的影响因素 公司战略态势的选择会对企业的未来产生重大的影响，在实际工作中，企业管理者往往几种方案都选择，在这种情况下，会有一些因素会对最后决策产生影响，这些因素在不同的企业和不同的环境中起到的影响作用不同。 其影响因素主要有： 1、企业过去的战略 2、管理者对风险的态度 3、企业对外部环境的依赖性 4、企业文化和内部权势关系 5、时期性 6、竞争者的反应 7、企业对创新的支持力度 我们认为受影响最大的主要有一下几点： 1、企业过去的战略 过去的战略常常被当成战略选择过程的起点，这样，一个很自然的结果是，进入考虑范围的战略数量会受到企业过去战略的限制。由于企业管理这是过去战略的制定者和执行者，因此，他们常常不倾向于改动这些既定战略，这就加强了目前战略对企业未来战略的影响。尤其是对于转型期的战略。 2、管理者对风险的态度 企业管理者对风险的态度影响着企业战略态势的选择。风险承担者一般采取一种进攻性的战略，以便在被迫对环境的变化做出反应之前做出主动的反应。风险回避者一般采取一种防御性战略，只有环境迫使他们做出反应使他们才不得不这样做。风险回避者相对来说更注重过去的战略，而风险承担者则有着更为广泛的选择。 3、竞争者的反应。 在战略态势的选择中，还必须分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案的反应，企业必