医药集团公司如何进行集团管控.docVIP

江中集团：从“人文精神”到“商业精神” 【关键词】医药集团公司如何进行集团管控 医药集团公司如何进行集团管控——华恒智信咨询 文章描述： 在企业迅速发展的过程中，企业业务数量，员工数量和企业规模都在不断增长。但是，在如此速度扩张之后，企业内部管理问题逐渐显现出来，组织结构混乱，集团管控模式不明确，都会导致员工效率和企业效益的下降，给企业带来损失。 引言： 在企业迅速发展的过程中，企业业务数量，员工数量和企业规模都在不断增长。随之而来的是企业内部集团管控模式的冗杂和管理混乱，管控模式不明确，都会导致员工效率和企业效益的下降，尤其是一些大型的医药企业，这样会给企业带来损失。这时就需要对企业内部集团管控模式进行调整和改革。那么医药集团公司如何进行集团管控，困难有哪些，如何克服，这些都是企业管理人员十分头疼的问题。人力资源专家——华恒智信在集团管控模式方面有着多年的关注和研究，本文是华恒智信针对医药集团公司如何进行集团管控为某医药企业实施的成功案例。 【客户行业】【问题类型】【客户背景及现状问题】 在整整40年的发展变迁中，当年的校办小厂已经成为了如今的“江中集团”，是领先于中国OTC行业，集医药制造、保健食品和房地产于一体的现代化综合型企业。不俗业绩的背后，是江中集团几十年如一日对“创新”、“品牌”和“营销”等硬性指标的强烈关注。这种关注使其品牌日益深入人心、销售收入迅猛增长。 然而，就如商学院的课本上所讲的一样，江中集团目前已经走到了需向一个更高阶段晋级的节骨眼上，而要想成功渡过这个发展瓶颈期，需要借助一股更加强大的力量——这种力量来自于文化驱动下的组织变革。 “以江中集团现有的家底和综合能力，我们可以做得更好，如果我们没能做得更好，一定是组织出了问题。直接原因是缺乏新的产品，但深层原因来自于组织。这么多年了，我们需要从上到下认真思考提升组织问题，就像软件需要升级了一样。” 从2000年开始，江中集团就开始试图做组织变革，还请了咨询公司来帮助推动，但并没有真正解决问题。卢小青认为，这次变革效果不理想与未能取得高层的重视，以及人力资源部门推动和执行能力有限有直接关系。在市场一片看好的情况下，让各级领导把注意力集中到组织内部上来，这就像劝导一个健康的人去做病理检查一样困难。但对于一个以品牌和营销取胜的中国本土企业，在其成长旺盛期关注组织成长问题，是一个必经阶段，每个企业必须由此才能走向成熟。老板的觉醒、人力资源部门的推动，以及关键事件的触动，包括许许多多的因素，也许一个都不能少。 正如前面所提到的，对产品和市场营销的高度关注，使集团高层忽略了组织和人力资源管理在企业发展过程中所扮演的重要角色。而当时，人力资源部门也处于从做人事工作到做人力资源管理的过渡期，需要从外部汲取的养分很多，尚不具备推动一场组织变革的能力。 直到2008年初，江中集团组织变革真正“里程碑式的日子”才姗姗到来。继3月初推行“以子公司运营为中心、业务下沉、决策和执行分开”的集团管控模式变革以后，6月底在集团成立10周年的庆典时刻，江中集团又召开了有史以来第一次“组织发展大会”，集团近200名精英团队都参加了大会。 “这次会议说明，以老板为代表的各级管理层，对组织、价值观、文化和人力资源管理等问题的重视上升到了一个新水平。”在卢小青看来，即便这次会议仅仅是为了“体现”管理层对组织建设、企业文化和人力资源的重视，意义也已足够。 在此次“组织发展大会”上，对集团发展战略作了进一步的澄清和梳理。战略是方向，只有方向清晰，目标明确，组织建设和组织提升才有着眼点。会后，对集团3月主导的集团组织管控模式变革，又做了更细化、更具体、更深入地推进。随着一些具体措施的逐步推进，企业内越来越形成一种共识：当一个企业发展到一定阶段，如果不主动考虑组织问题，就要变得被动。组织结构是现代企业制度的重要组成部分，是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式，以求有效、合理地把成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。组织变革作为企业文化的重要内容，对企业影响至深；企业文化的健康发展又可以反作用于组织变革。 华恒智信专家指出，本案例中江中集团变革的实质是分授权的变革，即从创业初期“一言堂”式的集权制向发展时期民主集中的分权制转变，而在此过程中，很多企业都面临“一放就散，一收就死”的局面。针对类似江中集团的分授权变革，华恒智信专家提出一套解决方案： 第一，面对“一放就散，一收就死”的局面，企业的出路在于决策执行分开。就江中集团来说，应对其医药制造、保健食品和房地产等板块按行业环境变动性进行分类，行业变动性不大的划入例行（规范）板块，变动性较大的划入例外板块，分别制定员工的职责和考核标准，而不应一律标准化和规范化管理。 第二，变革中企业发展的本质是管理者和员工在认识上的提高。企业应采取一定