《招聘和甄选完全工具箱》中国人力资源经理.pptVIP

《招聘和甄选完全工具箱》 格伦.福克斯 迪安.泰勒 工具箱的作用 为刚开始开展招聘工作的人提供综合性的指南 为正处在招聘过程的不同阶段，并且在某个方面需要帮助的人提供有效的资源 工具箱的内容 第一部分：做出招聘决定 确定是否真的需要为某一职位进行招聘 第二部分：工作内容是什么？ 需要了解这项工作将涉及哪些方面 第三部分：你在寻找什么样的人？ 需要决定合适的人应该具备的素质 第四部分：吸引合适的人选 决定是依靠公司内部力量实施招聘，还是需要外部帮助 怎样吸引应聘者并宣传招聘，然后确定适当人选的名单 第五部分：第一阶段甄选 将工作和任职要求转化为现实的甄选标准 第六部分：评估候选人 决定有效地评估候选人的方法是什么； 确定评估者是否在合理地进行评估； 需要汇总整个过程 最后作出选择合适人选的决定 第七部分：甄选之后——下一阶段 准备向中意的招聘人选提供工作机会 确保新聘任人员已经安排好并且不断取得进步 利用收集到的技巧和信息改进其他人力资源流程 第八部分：对整个过程进行评估 已经完成了整个过程，需要检查整个过程 审视整个过程中效率和公平在多大程度上得到体现 如果招聘过程进展得相当不如人意，你想发现问题出在哪里 工具箱使用说明 通过上面工具箱的内容介绍，可以辨别自己处于哪个阶段 对于每个阶段，工具箱提供了在招聘过程中可能遇到的问题和解决办法/活动 这些活动涉及到的相关人员和相关层级：公司层级、直线经理、人力资源专员 第一部分 做出招聘决定 第一部分 做出招聘的决定 你需要问什么问题？ 这项工作会给公司带来什么变化？ 谁会受到这项工作的影响？ 以前是否有人做过这项工作？公司有没有其他人能够做这项工作？ 将来哪些变动可能影响到这项工作？ 我们确实需要设立这个岗位，招聘从事这项工作的人吗？ 你将从哪里了解这项工作的信息？ 工作网络 你将如何收集这方面信息？ 头脑风暴 逆向头脑风暴 形象化想象 得到信息后如何做出决定？ 进行帕累托分析 使用鱼骨图 进行力——场分析 进行成本——收益分析 招聘决定表 你将从哪里了解这项工作的信息？ 工作网络（如右图） 信息来源表包含： 他们可能拥有什么信息？ 信息以哪种形式出现？ 该信息有多重要 该信息可获得性如何？ 他们贡献的信息 需要注意的事项 信息收集矩阵（优先顺序处理表） 可获得性 重要性 你将如何收集这方面信息？ 头脑风暴法 讨论你在多大程度上需要这项工作 逆头脑风暴法 讨论为什么你可能不需要这项工作 形象化想象，“假设这样一种情况……” 给与下组成员书写材料的足够时间 关于“如果该职位不存在，如何用其他方式完成工作” 得到信息后如何做出决定？ 利用帕累托分析考虑招聘能够解决的问题 帕累托分析（二八定律：问题，出现次数，累计百分比）；找出需要解决的主要问题，然后寻找最可能的解决方法 利用鱼骨型图提出招聘的备选方案 了解当前问题没有解决的原因，帮助自己找到恰当的解决方法 力——场分析 找到推动力和制约力，从重要性、影响力和人员因素进行考虑，决定需要做什么和谁是实施改变的最佳人选 比较招聘的成本和收益 选择成本——收益比例最佳的方案 招聘决定表 第二部分 工作有什么内容 文化匹配：价值观与公司竞争力 价值观示意图：第一步，描述公司气氛和一般流程；第二步，考虑公司在正式程度、规则和利润方面处在哪个位置；第三步，描述具备什么特征的人可以进入公司 能力 能力框架图，清晰定义能力 是否易于理解和操作？是否涵盖对员工个人素质的全部要求？是否被清晰定义？是否能用于甄选、发展、提升、评定等情形？是取决于客观的证据，会不会被主观地、不公正地运用？是不是囊括了公司的特定文化？ 目标 目标框架图，目标不要笼统，先详细单列目标，最后决定目标的最终定义 任务 任务框架图1：尽量让有着不同背景、管理风格和工作手段的同事参与 任务框架图2：人力资源部主管、现任工作者和他们的直线经理以及这个岗位的其他相关人员，列出工作目标和名称 环境 环境框架图：工作者会在什么地点工作，要以什么方式工作，会和谁一起工作；这会给工作者造成什么影响；工作者需要具备什么素质 岗位规范 岗位规范框架图：目标、价值观；任务、环境因素 岗位描述 岗位细节、组织机构层级示意图、工作目标、知识技能和经验（第三部分内容）、关键任务领域、定量的信息、交流和工作关系、这部分最具挑战性的工作、工作描述协议 第三部分 你在寻找什么样的人 知识 知识框架图：根据目标示意图和任务框架图，确定应聘者应该具备什么知识，提供哪些资格或“知识凭证” 经验 经验框架图：目标和主要任务；用头脑风暴法和逆头脑风暴法确定最好具备的经验和必不可少的经验 技能 技能框架图：技术技能、资格、经验 个人素质 个人素质框架图：个人素质清单、可取素质、不可取素质 能力倾向 能力倾向框架图：能力倾向清