中国企业跨国并购全流程整合研究——以金风科技并购德国VENSYS公司为例.pdfVIP

荸未。辟寅 2014年第8期 中国企业跨国并购全流程整合研究 ——以金风科技并购德国VENSYS公司为例4 杜德斌赵剑波 [摘要】以探索跨国并购全过程整合为研究重点，重新定义了跨国并购的结合潜力、战略匹配性和组织 匹配性等概念，并通过案例研究表明，中国企业海外并购首先必须选择具有结合潜力的并购对象，并购整合 管理要求必须同时做好组织整合、环境整合和员工整合，结合潜力、全流程整合管理这两个因素直接影响最 终并购绩效。 『关键词1并购整合 结合潜力 战略匹配性 案例研究 [中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1000—7326(2014)08—0086-05 我国企业的海外并购是一种必然趋势，企业可以通过海外并购来获取企业发展所需的关键资源，以提升其国际竞争 力。影响企业海外并购失败的原因主要有三种。即并购目的不明确、目标企业选择不当和并购后整合不到位。随着中国 企业海外并购数量的日益增加，对中国企业海外并购后整合的研究显得十分重要。从战略管理研究来看，并购价值大都 后的事情，很少进行系统的并购前整合预测分析。此外，现有研究只关注并购后企业本身价值链的优化，而很少关注企 业并购后自身地位的变化以及外部环境的反应。本文试图完善企业跨国并购的“结合潜力”等概念以及全流程整合后的 管理问题。如何发现和评价并购目标与并购企业的“结合潜力”，并结合并购前、中、后各阶段的影响因素，综合评价 并购的全流程整合．是本文的主要研究对象。 一、文献综述和研究命题 究认为，影响并购整合的因素很多，如产业相关性、战略互补性、组织匹配性等，而本文发展了结合潜力和全流程整合 等概念．并提出并购整合理论模型和相关研究命题。 (一)概念拓展和研究命题提出 1．并购目标选择研究。在并购目标的选择过程中，结合潜力在企业并购过程中有着决定性的地位，它对所有其他环 节都产生影响，同时直接影响最终的并购绩效。通过文献综述，本文对相关概念加以完善和发展。 (1)战略匹配性。战略相关性和互补性是反映“结合潜力”的重要指标。以往企业并购绩效研究普遍都集中于相关 性带来的利益上，这些研究认为，如果企业在管理风格、文化和过程等方面具有相似性，则它们能够有效地撬动并购伙 杂变化环境下企业组织管理整体系统及其学习变革研究”G0204)的阶段性成果。 作者简介杜德斌，北京林业大学经济管理学院讲师(北京，100083)；赵剑波，中国社会科学院工业经济研究所 助理研究员(北京，100836)。 一86— 万方数据 and 伴的已有资源和能力(Palich，CardinalMiller，2000)。[31Datta等人(1992)认为，相关性不是企业并购创造价值的 唯一途径，互补的差异性能够通过资源重新配置提高创造价值的机会。i4l一些学者提出并购双方的互补性是并购成功的 具有不同的资源、能力和战略，它们有潜力通过结合或者重构而创造价值，如果没有发生并购。任何一家企业都不可能 创造这些价值。[61 中的战略相似性和战略互补性”。181这个定义的缺陷在于，如果两个企业的战略确实是相似的或者互补的。但是目标企业 如果不并入收购企业，自己独立发展反而更好，那么这样的战略匹配性是没有意义的。本文认为战略匹配性是指并购企 业双方之间在运营过程中存在的能够实现双方共赢的战略相似性和战略互补性，并有如下命题： 命题l：战略匹配性是两个并购企业具有结合潜力的前提，战略匹配性较高的两家企业之间发生的并购．才能取得 好的并购绩效。 酬评价制度差异两方面。191这两方面的差异能够对并购后整合的结果产生极其重大的影响，并最终影响并购绩效。大量 上存在重大差异就可能成为并购整合的一个重要障碍。另一方面，如果被并购企业被当作一个自治的实体保留下来。在 并购后与并购企业没有进行运营整合，就有可能让两个企业各自保留自己原有的制度。本文认为，企业并购时的组织匹 配性是指“两家企业在资源上、程序上以及文化上的相容性”，资源的匹配性起码包括三方面的内容：无形资产的匹配 评价制度以及公司治理三方面进行评价。1121文化匹配性则是指并购双方文化的相似性，如果双方的企业文化都对对方既 开放又合作，那么这两个企业的文化就是相容的。所以，本文有如下命