业务流程教材.pptVIP

企业目标责任控制体系建立 二、流程再造（Bushiness Process Reengiiling) 定义 业务流程重组就是对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(Radical)的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性(dramatic)的成就。 ——Hammer Champy 绩效考核 考核，即考查审核。 绩——成绩 效——效果 成绩不等于效果 绩效考核存在的问题 1、考核的结果很难公正，很难公平 2、会增加表现的变异性，使人关注的不是工作而是考核和短期目标等 3、成绩和效果误导，追成绩目标分散 4、绩效一定是事后的，弥补损失慢或根本不能弥补 5、有些考核指标无法考核，容易造成印象考核，成绩容易让人背包袱 6、按现行绩效考核方式无法准确考核 7、绩效考核最大的弊病——名额指标 8、绩效考核的标准如果与市场标准不一致就是对员工工作行为的误导 9、绩效考核有时会导致错误的工作 10、错误的绩效考核逼人学坏 绩效考核的出路 1、建立市场标准 2、通过市场考核 零管理层 2、通过走动式管理实现管理落地：事先有预定的目标，现场有走动式的指导，事后有不断的优化提高，各层的“经理们”要不断地深入现场进行指导，及时发现问题和解决问题，将“日事日毕、日清日高”变为“时清时高”。 零管理层：不是管理（审批）层次的减少，而是管理者对自己的工作效果必须负全部责任，即“对工作的全过程负全部责任”。 制定目标三原则 木桶原则 比较分析找差距 突出主要矛盾 有制度无执行的原因 （1）制度的制订不是从问题中来，而是从传统经验或照搬其它优秀企业的制度，制度本身严重脱离实际。 （2）有些制度出于应付检查或为了通过ISO9000认证， （3）员工对制度不甚了解或者根本不知道。 （4）制订的制度使员工根本无法执行。 （5）领导不支持，从中作梗，在多数情况下都是缘于领导者首先带头破坏。 （6）制度未与经济利益挂钩， （7）制订的制度只有惩罚没有奖励，造成员工的消极懈怠心理。 （8）制度条款太多，员工记不住。 （9）编制的制度文字功底太差，意思表达不清晰、有歧义；制度与制度之间互相矛盾；制度本身有盲点……。 （10）对制度的宣传、教育不够，员工不能真正理解制度的含义，根本看不到制度能带来的好处。 （11）执行制度缺少监督、检查，检查没有力度。 制度建设 制度=f（问题、时间、地点、过程、环境、工作、人、激励） 制度体系 1、员工竞岗条例及实施细则 2、部门、岗位责任（考核）书（含目标体系、工作内容、考核标准、岗位经济技术指标、人员任职要求） 3、员工通用考核条例（含劳动纪律、现场5S管理要求、会议纪律、人员形象等） 5、薪资方案（含激励条例）及实施细则 6、岗位责任制考核监督工作条例及实施细则 7、三工转换（未达标员工、合格（达标）员工、优秀员工）末尾淘汰工作条例及实施细则 8、员工休假、福利、劳（医）保、报销、加班、差旅等管理规定 9、民主监督与管理、政务公开、“心桥工程”的管理规定 10、员工思想动态分析制度 11、各种奖励（合理化建议、标兵、命名）制度 12、建立“思考型”组织，员工在岗培训制度 13、员工待岗管理规定 14、待岗员工再培训管理规定 15、退休员工管理制度 制度执行 改变员工的观念 教会、帮助员工改变原来的工作习惯 制度执行的关键：高层领导的决心和对自身的信心。 九、实施BPR的误区 BPR是大企业的特权，只有大企业才需要BPR； 实施BPR需要大量的资金； 实施BPR会导致企业员工下岗和情绪不稳定； 实施BPR会引起企业不稳定； 实施BPR可以彻底消除一切问题； BPR是一劳永逸的事。 企业信息化的定义 企业信息化是系统工程，其根本的目的是将企业与市场紧密相连，使企业腾飞的翅膀，信息化绝不仅仅是简单数据处理、财务控制。企业信息化必须服务与企业，服务于企业整体目标的完成。 ERP为什么不好用 a、有些单位不了解ERP的基本原理、适用范围，盲目跟进； b、没有摆正ERP在企业中的位置； c、外部环境设施不配套影响ERP的功能； d、基础数据收集工作量太大，准确性要求极高; e、对员工素质的要求较高，改变员工工作习惯较难； f、受到含计算机硬件在内的各种条件的限制； g、ERP能否成功的关键不是软件，主要取决于对企业生产经营的过程、流程、工艺等娴熟的了解程度； h、今天的ERP有可能限制企业将来的发展。 革命成功十要素 革命准备阶段 目标（目的）性——有明确的目标（目的） 广泛性——有好的文化、领队、团队 可操作性——有好的制度、方