企业管控与执行力报告.pptVIP

企业管控与结果定向的执行力 北大纵横管理咨询公司 二OO九年四月九日 企业管控部分 公司管控体系通常通过两条线来实现对下属的管理 从法人治理结构层面需要明确法人治理的各个层次的管理权限 北大纵横的管控模式框架 首先通过以下的步骤进行公司管控体系结构设计 公司管控体系基本要点 公司管控设计的基本原则 公司管控体系设计 组织保障系统——组织结构与部门职责 进行组织梳理的原则和主要考虑因素 组织结构梳理的主要步骤，即“七定”管理法 根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下几种典型组织模式,但是任何一种组织模式都有其局限性,也不可能完全照搬套用 审视公司目前所处的发展阶段及其所面临的主要问题,才能理解公司对组织和管理的需求 组织保障系统——流程管理 流程贯穿整个企业各个业务和职能部门，将各部门职能有机地联系并协调起来 价值链分析的流程设计法 分层次，从高到低，不断具体不断细化流程体系 企业的流程管理是个持续不断的改进和完善过程，是闭环的动态管理过程 建立规范的流程管理体系是精细化管理的基本条件之一：流程图例说明 一些重要的管控流程举例： 组织保障系统——制度管理 构建企业规章制度体系是企业管理的基础 企业管理制度的主要结构和内容构成 一些重要的管控制度目录 管控体系方案内涵 静态管控结构——人事控制 示例：集权式的人事管控是保证公司管控体系有效运行的关键 静态管控结构——财务控制 示例：财务人员控制——财务人员委派制（财务总监与总会计师） 示例：设立结算中心，通过加强资金计划工作提高资金的使用效率 示例：财务制度控制——建立统一的财务控制系统 示例：财务指标控制——逐步完善财务指标分析评价系统 静态管控结构——权限控制 企业管理中权限金字塔的分类 静态管控结构——信息控制 示例：围绕五大报告制度实现公司管控的信息控制 示例：经营管理信息报告制度——以年度经营计划执行情况与相关问题分析为核心的对口上报 集团管控体系方案设计 动态管控——战略管理 战略规划的目的、流程、要点与预期效果 示例：公司战略规划流程 战略管理的良性循环是保证企业长远健康发展的关键 动态管控——计划管理 经营计划制定目的、主要工作内容及分配 示例：公司经营计划制订、下达流程 动态管控——预算管理 预算管理是个系统工作，必须与计划结合以及公司所有部门/子公司共同参与 示例：预算编制的“两上两下”原则 全面预算管理首先最应该侧重对现金预算的管理 动态管控——投资管理 示例：公司投资决策流程 动态管控——审计管理 公司内部审计工作的范围 示例：公司内部审计工作流程 示例：公司总部与子公司审计信息沟通方案(监督和风控) 动态管控——绩效管理 把战略规划通过经营计划和预算管理转化为具体行动需要有效的业绩考核作为保障 绩效管理体系的逻辑关系 示例：公司与子公司《经营目标责任书》的签订流程 将综合绩效考核结果与管理层激励机制相结合才能实现有效的绩效管理 执行力部分 国内：整个“德隆王国”轰然倒塌，曾经独领中国冰茶市场风骚的“旭日升”陨落了，曾经独占中国火腿市场鳌头的“春都”花谢了，当年辉煌一时的三株、巨人、爱多、秦池、银广夏、沈阳飞龙、亚细亚、乐华……现在几乎都成了历史名词，健力宝、方正、三九的辉煌也成为了历史。 国外：安然、环球电讯与凯玛百货……成了过眼烟云。 结论: 无数的个人拥有卓越的智慧,只有少数懂得执行的人能够成功!! 无数的企业拥有伟大的构想,只有少数懂得执行的企业能够成功!! 企业最关心的管理问题（一） 企业越来越大，老板越来越累 管理人员做业务，业务人员谈管理 职责不清，“三个领导一个兵” ，下属做事，或“左右为难”，或“进退两难” 团队不缺能人但缺乏活力 嫡系部队”与“非嫡系部队”矛盾重重，很难建立起信任与合作 部下都在“打小算盘，敲怨气鼓”，一肚子不满和愤懑 虚假“团结”：老板说一，高层马上说一，不敢说二，有异议也不敢提 管理者时间不够用，花太多时间救火，却发现越救越多，慢慢失去耐性 计划不少，制度很多，执行却太差 管理人员缺失，张飞领导诸葛亮 公司没方向，员工没未来 不开会不知道做啥,开会解决不了啥 员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感 销售额增长，却不见利润提高 协调的事很多，但越协调事越多 公司内耗，产生1+11的现象，损失巨大 老板一马当先，中高层却跟不上 一竿子插到底，事情解决了，类似的事情却越来越多，治标不治本 企业最关心的管理问题（二） 中高层恨铁不成钢，逼着他们学习、提高，却成效甚微 老板在时一个样，不在时又是另外一个样 急需人才，但跳槽人数却急剧增长 工作不到位、借口一大堆，每人个都很忙，业绩却不断滑坡 新老员工的矛盾 员工国事、家事、天下事，事事关心，就是不关心自己企业 企业要