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新任主管管理技能培训---讲师手册 管理基础培训 主要内容模块 认 识 管 理 主要内容模块 管理者角色定位 问题研讨 个体作业与团队作业有何不同？ 团队作业中领导与成员各自的责任、与权力是什么？ 管理者的基本能力要求 管理者的基本能力要求 管理三要素 建班子 定战略 带队伍 要点： 管理人员对作业人员的工作好坏负最终责任，关于责任问题后面我们还有详细介绍。 管理具有科学性与艺术性。管理是科学，它有精确的部分（科学分析与措施），也有不可量化与衡量的部分，所以是科学性艺术性有机统一。（感性与理性） 此方面需重点强调： 管理制度、流程、方法与体系，行之有效的操作技巧，具有严谨的科学性 管理中涉及人的因素，沟通、协调、领导艺术、企业文化等方面，具有很强非量化、甚至不可精确描述的部分，具有很强的艺术性。 例证：今年的年度规划，刘军的报告，涉及战略部分及战术部分，集中地体现管理科学性；老杜的关于“企业文化”的报告，体现出许多管理的艺术性。 要点： 企业为了完成其使命，需要开展业务活动（或称作业活动）、管理活动。作业活动均需要人、财、物等资源；为保障业务活动顺利开展，需要同时需要进行管理活动，需要人、财、物及信息资源。 业务活动需要管理为其保驾护航； 业务活动与管理活动密不可分。 要点： 从另外一个角度，管理即业务。专项管理有其运营的基本原则与客观规律，本身也是业务工作，具有专业性，为业务活动增值。 具体工作中，需要纠正两个错误的认识： 管理者不参与业务工作。并不是管理者不参与具体业务工作。我们所提倡基层主管（业务+管理），至少要作为业务骨干，一方面，从事业务工作，可以把握问题的关节点，有利于具体事务工作的推动；另一方面，主管参与作业工作有利于直接与下属沟通，成为领导力的核心。 主管陷于具体业务工作不能自拔。 管理者将其多半时间和精力用于作业工作而非管理工作，他就不是一个称职的管理者。因为：管理工作从本质上是通过他人并使他人同自己一起实现企业的目标。 讲师提示： 此部分讲解可多联系联想管理发展阶段及管理案例，加深对基本理念方面了解。 要点： 管理的概念与本质含义，管理在企业经营活动中怎样起作用，也就是说管理有什麽职能。作为学科发展已有很长的历史，让我们了解发展史，知道管理发展阶段，通过上述学习，我们会队管理有个轮廓，树立管理的观念与意识，运用到实际工作中去，不断提高工作绩效。 要点： 管理发展史上，关于管理的职能有很多争议，但基本上含盖四个方面：计划、组织、领导、控制。这是管理四大职能。 从时间上：管理活动按照计划--组织---领导---控制进行，前后连续不断。 从空间上：每种活动不能独立存在于组织中，而是同时存在于企业组织中，发挥作用。 随着管理实践的发展，协调与创新越来越重要，有人认为也是管理的基本职能，但我们可以看到，创新与协调贯穿于管理职能中，所以，不一定作为独立的基本职能而存在。 要点： 计划：计划是对未来活动的预先筹划。 我们常说未雨绸缪、防患于未然、凡是予则立，不予则废就是指计划、计划的重要性。计划主要研究： 研究内部能力和外部环境（企业能力与环境变动关系） 制定业务决策（根据战略目标与环境分析定战略） 编制行动计划（将决策目标在时间上和空间上分解，落实到部门与岗位并制定实施措施） 例证： 管理三要素中“定战略”的有关内容 目标管理中行动方案的有关内容。 要点： 定义：两人或两人以上，为达成一致的目标而形成的一种组织（静态的组织观念）；根据企业的宗旨、为达成目标，进行业务流程分析，结构设计，人员及岗位的配备等活动（动态的组织概念）。 组织结构设计架构：直线制、职能制、矩阵制、事业部制、超级事业部制 重点讲解：矩阵制 按照项目运营管理方式与职能方式组织相成的框架体系。特点：横向：以不同的业务（项目）串联起来，纵向：不同的组织资源及职能方面形成管理平台。 优势：适应市场变革，能够快速反映，灵活调整组织架构；有利创新；组织资源的整合，优化资源配置；决策权下移。不足之处：组织结构不稳定；违反管理统一指挥链原则。措施：倡导目标管理（本年度联想始终强调的目标导向）、TEAMWORK工作方式，强调协调和沟通。案例参考：IBM公司在1992-1993年所进行的组织变革，由区域管理转化为矩阵式管理架构。联想2000年组织结构变革。 要点： 领导的权力、责任 领导方式权变理论： 介绍一个领导生命周期理论：考虑工作行为、领导与员工关系行为及员工个性成熟度，领导管理方式可以是：命令—参与—授权---放权转化 有效激励：马斯洛需求理论，赫茨伯格双因素理论，有效激励方法，特别是目标激励、组织气氛营造等 举例：如在联想，为什麽倡导亲情、信任、组织文化氛围及气氛的营造原因？ 要点： 领导的权力、责任 领导方式权变理论： 介绍一