初级经理人如何有效授权我做的.pptVIP

企业管理部 一组 谢 谢 ！ 充分信任型授权 双方需达成以下共识 预期的成果：双方讨编的重点在成果，不在手段。 应守的规范：授权的限度 可用的资源 确定对方可用的人力、物力、财力、技术、其他资源。 责任的归属：约定考评的标准和次数。 明确的奖惩：包括物资、精神奖励、职务调整。 4、选贤任能 可委派的人员分为三大类： 经验丰富：资历很久，不干涉其工作 颇有经验：有经验缺乏信心，一定的支持和监督。 极具潜质：有潜质需学习，充足的支持和监督。 理想的授权是胜任又具挑战性。 对颇有经验和极具潜质者：分配风险低及常规性的任务，例如整理部门档案、作每日工作报告。 经验丰富者：可委派大型、重要的任务。如组织展销会。 性格解析 活泼型 分析型 力量型 和谐型 人际 事物 内向 外向 我们了解下属吗？ ? 了解下属的教育知识背景吗？ ? 了解下属的特长吗？ ? 了解下属的兴趣吗？ ? 了解下属的缺点吗？ ? 了解哪些下属组成的团队会合作 顺利吗？ 责任的 建立 道明前提 陈述背景 讨论细节 提供训练 报告进度 订立标准 移交工作 5、落实分工 授权的内容 用钱之权：具有预算内帐目、预算外帐目的哪些权利、可用金额大小、下属级别层次、正式、非正式授予形式。 用人之权：决定某时刻增加员工人数权力，选用任用特定人员的权力。 做事之权：依据部属能力、工作性质等因素予以授权，使下属自动履行工作任务，不必事事请示。 什么可以被授权 1）常规工作和活动 2）需要技术能力去解决的问题 3）某些特定领域中的决定 4）具体管某一项目 5）收集事实资料 6）准备报告 7）以代表身份出席会议等 什么不能被授权 1）计划 2）人事问题（如保持士气） 3）部门内部纠纷 4）培养下属 5）在部门中维护纪律和规章制度 6）任务的最终职责 7）没有合适的下属能够承担的工作 案例研讨： 张先生是一家大型公司的业务经理，他正处理以下工作，试讨论他们的可授权性： ※整理文件档案 ※部门改组建议 ※设计一封通知信给每一个顾客 ※组织圣诞展销会 ※每月的工作报告 6、跟进完成 视下属成熟度及授权程度，与下属保持联络，检讨进度，商讨应变措施。 有效的跟进建立在坦诚沟通的基础之上，积极、客观的处理问题，而不是只追究责任。 下放权力后不要轻易干预，需要时才从旁协助，决不越俎代庖，打击士气。 下属任务完成，要真诚地表扬下属的成绩。 授权的控制： 放权 ≠ 放弃 管理的本质就是控制 评估：你掌握了授权控制技能吗？ ? 当你不在场时，部属是否仅仅维持例行性工作？ ? 授权后，你是否仍为之付出很多时间而没有时间计划？ ? 部属是否等你示意行动后才着手做较重要的工作？ ? 你是否经常发现下属工作有重大危机而此前你毫无觉察？ ? 你的下属是否有意避免向你提供意见或汇报有所隐瞒？ 你掌握了授权控制技能吗？ ? 下属团队中是否常有冲突以致影响任务完成？ ? 你是否经常抱怨下属未按计划完成工作进度？ ? 下属是否机械执行命令而不是主动执行？ ? 你授权后是否觉得无所事事或担心失去控制？ ? 你要求员工做工作改进，他们是否显得不乐意接受？ ? 下属抱怨你干涉太多或没有及时兑现奖赏的承诺？ 授权的关节点： 授权是一个领导者把权利授予下属的组织 过程，它通常包括以下关节点： 授权准备 确认任务 选择授权者 授权发布 责任建立 监察制度 工作验收 授权控制 反馈 三、授权的要点和技巧： 1、授权的要点 ·主管人员心态的自我调适 ·引导各级主管明白授权的必要性 ·创造授权气氛 ·自上而下协调一致的授权 ·训导授权者 ·让授权者明白该达成的结果 ·主管应了解部属的能力 ·事先确立绩效评估的标准 ·给予部属制订决策的充分权力 ·主管给予适时的帮助 【案例】 战国时，燕昭王想招募贤才，就封了一个才能并不十分出众的人做燕国的大官，以此表明自己求贤若渴、惟才是用。这果然使得他贤名远扬，郭槐、乐毅等贤能之士纷纷慕名而来，从而使燕国实力大增，打败了对手齐国。这个历史典故足以让每一个管理者引以为戒，有求贤之心并将它表现出来是发现和吸引人才的良好开始。 2、反授权 下属被委派任务时，因不想负责任，于是利用各种不同的方法，希望把任务推回管理人员，这种情形为反授权。 问题猴子会爬上你的肩。 谨记：不要替下属起草稿 不要替下属提议，搜集资料 不要自动提供协助 3、授权的态度： ? 放手 ? 信任 ? 支持 ? 获取承诺 初级经理人 如何有效授权 课程大纲 授权的概念和意义 授权的程序和流程 授权的要点和技巧 一、授权的概念和意义 问题：1、我们的管理工作忙吗？ 大部分经理人在实际工作中是忙忙碌碌的。 2、我们在忙些什么事情？ 是不是在忙自己的职责范围