商业模式的力量、构成与实施.pptVIP

* 商业模式的实施 不同职能部门在创新中的角色 价值创造职能 基本角色 领导层 1、项目整体管理（管理开发职能） 2、组织跨职能协作 生产 1、同研发部门协作设计易于制造的产品 2、同研发部门合作进行制造流程的创新 营销 1、向研发部门提供市场信息 2、同研发部门合作开发新产品 物料管理 1、新产品开发的物料评估和准备 研发 1、开发新产品和新流程 2、在开发过程中同其他职能部门协作，特别是与营销和制造部门协作 信息系统 1、运用信息系统协调跨职能和跨企业的产品开发 人力资源 1、聘用有才能的科学家和工程师 * 商业模式的实施 快速客户响应：快速响应市场是比竞争对手更善于识别和满足客户的需求从而创造出基于差异化的竞争优势。如DHL的个性化快递服务、海尔的高效率售后服务以及ZARA的新产品开发和上市的速度。 价值链管理目标 * 商业模式的实施 不同职能部门在客户响应中的角色 价值创造职能 基本角色 领导层 1、领导以身作则，建立整个企业对客户响应的追求 生产 1、柔性制造系统实现定制化 2、柔性制造系统实现快速响应 营销 1、了解顾客 2、将顾客反馈传达到相关的职能部门 物料管理 1、开发能够对未预见的顾客需求做出快速反应的物流系统 研发 1、将顾客带进产品开发流程 信息系统 1、应用基于网络的信息系统提高客户响应速度 人力资源 1、开发能够让员工像顾客一样思考的培训项目 * 组织结构 控制系统 组织文化 商业模式的实施 高效率 高品质 持续创新 快速客户响应 商业模式 客户价值 协调和激励员工 价值链管理系统 * 总部 事业部 事业部 事业部 职能部门 职能部门 职能部门 市场A 市场B 市场C 公司层（CEO、高管、董事会）  业务层（事业部经理）  职能层（职能部门经理） 组织结构 每一个企业的组织机构都有历史的成因，可以说都是独一无二的，即组织机构具有个体性、独特性或差异性，特别是考虑到不同企业的发展战略、内外环境、人员素质、企业规模和企业所处的生命周期等组织机构的运行因素时更是这样。但是就组织结构的整体架构形式而言，目前比较典型的基本组织结构主要有直线型、职能型、事业部型、矩阵型等几种类型。 商业模式的实施 价值链管理系统 * 组织结构的设计步骤 组织结构的设计分为职能、部门、层级三个设计步骤： 1、职能的设计与分析：以职能分析为核心，确定职能项目，为组织结构设计提供客观依据。主要的工作:一是列出职能清单,二是明确各职能之间的关系，三是分清主要职能和辅助职能，四是落实各职能的职责。 2、部门设计：对企业各种职能加以分类后所组成的专业化单位就是部门设计。部门设计主要有二个工作：一是确定企业应设置哪些部门，二是规定这些部门间相互的联系。 3、层级设计：是指组织内部的纵向分工的形式。包括了管理幅度和管理层次二个问题。管理幅度(控制界限)：受管理者直接有效地领导和监督部属的能力限制，最适当的管理幅度并无一定的法则，一般是3～15人，例如，高阶层管理幅度约3～6人，中阶层管理幅度约5～9人，低阶层管理幅度约7～15人。管理幅度决定了管理层次。 商业模式的实施 价值链管理系统 * 总之，企业需要的是一个分工与协作相结合、精简而高效的组织结构，要做到“事事有人做”，“人人有事做”。 商业模式的实施 价值链管理系统 组织结构设计要解决的几个问题 是“事”找“人”，还是“人”找“事”？ 是“事”找“组织”，还是“事”找“人”？ 是“授权”、“分权”还是“集权”？ * 过于细化 过于扁平化 权责不一致 均衡性与制衡性失调 管理的重叠与空白 组织结构的不合理制约了企业战略的实施 企业的组织结构设计常会发生以下问题 商业模式的实施 价值链管理系统 * 商业模式的实施 价值链管理系统 如果一个企业没有良好的组织结构，就会使企业经常处于混乱之中。企业的组织结构决定了企业的执行力，决定了企业有效运用资源、创造价值的效率。 如何让组织效率在正确的方向上提升，还需要企业建立控制系统，以控制整个商业模式实施在正确的战略方向上进行。 * 控制系统 控制系统中有三个基本的控制系统： 战略控制系统：由公司层管理者执行，它关注的是企业战 略的执行情况和企业的总体绩效达成。 业务控制系统：业务控制系统的主体是业务层和职能层两个层次的管理者，他们关注的是下属部门在现企业战略及计划目标的工作绩效，检 查下属是否达到了企业战略为他们规定的目标。 作业控制系统 ：是对具体负责作业的工作人员的日常活动的控制，它所关注的是员工履行规定的职责和完成作业目标的绩效，作业控制由各基层主管人员进行。 商业模式的实施 价值链管理系统 * 控制系统 商业模式的实施 价值链管理系统