规范化管理咨询诊断报告.ppt

小结 具体问题分析 具体问题分析 具体问题分析 具体问题分析 具体问题分析 具体问题分析 具体问题分析 具体问题分析 具体问题分析 具体问题分析 具体问题分析 具体问题分析 具体问题分析 组织结构定义的要素 组织结构决定了：正式的上下报告关系 组织结构决定了：纵向层级，横向跨度 组织结构决定了：组织/部门/职位关系 组织结构决定了：一套沟通，合作系统 组织设计的基本原则 工作分析的内容： 该职位的基本资料 该职位的工作职责 该职位的任职资格 该职位所需培训 该职位的工作关系 该职位的职业通道 该职位的工作条件 职位说明书是完善人力资源管理制度的基础 岗位价值评估： 岗位价值评估是在工作分析的基础上，对岗位本身所具有的特性（如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，进而确定不同的岗位在公司所有岗位中相对价值的过程。 科学的岗位价值评估是通过综合评价各方面因素得出岗位的价值，而不是简单的与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。 比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。 岗位评估的流程 岗位价值评估的作用： 岗位价值评估的作用可以集中体现在以下几点： （一）大部分企业将岗位等级作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限或内部股权分配的依据，而岗位价值评估是确定岗位级别的最佳手段。 （二）岗位价值评估是薪酬分配的基础。薪酬调查可以帮助公司确定一个整体的薪酬水平，解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于当地及同行业企业，公司的薪酬是否具备了足够的外部竞争力；而岗位价值评估可以帮助公司在内部划分岗位等级，不同的岗位等级对应不同的岗位工资水平，解决的是薪酬的内部公平性问题，即相对于不同的岗位，本岗位的薪酬是否真实的、公平的体现了岗位对公司的贡献。 岗位价值评估的作用： 岗位价值评估的作用可以集中体现在以下几点： （三）岗位价值评估是员工确定职业发展和晋升路径的参照系。岗位等级的划分为员工指明了在本部门内、公司内的一个晋升空间与晋升路线，进而引导员工朝更高的岗位迈进。同时，透明化的岗位评估标准，也便于员工理解企业评定岗位价值的标准是什么，明白该怎样努力才能获得更高的岗位。 岗位价值一经评估即具备了一定的稳定性与公正性，但评估结果却不是一成不变的。当公司感到内部薪酬分配失衡，或因规模扩张而增设了大量新的岗位，或在经历了大范围的工作职能重组之后，岗位职责发生了大幅度调整，就应该再次进行评估，以确保岗位等级的公平划分。 目标设定依据 个人岗位说明书 组织/部门年度目标 未完成的目标 特定问题的改善 跨部门与部门内的项目协作 针对竞争对手的反映和计划 个人发展意愿 设计目标的SMART原则 S (Specific)：具体 M (Measurable)：可度量 A (Attainable)：可实现 R (Realistic)：现实性 T (Time bound)：有时限 绩效管理流程 绩效管理手册 胜天世纪某客户的薪酬体系 各项目组织单元的责任 胜天世纪实施本项目的原则 1、共同工作原则：项目一经确立，即由恺贝印刷包装和胜天世纪分别成立项目小组，项目运作过程中，双方应本着团结合作的前提，建立共同工作的平台，共同推动项目的运行。 2、信息互动原则：项目合作双方应定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性，使项目得以顺利进行。 3、法人意志原则：该项目旨在为恺贝解决面临的具体问题，因此项目的出发点和最终目标都服务于恺贝的法人意志，而不是恺贝内外部其他利益。 4、20/80原则：先抓住企业关键的20％问题，从企业问题的轻重缓急和现有资源出发，在系统方案的框架下，先解决重点问题，先解决有条件解决的问题；条件成熟后再逐步解决下一阶段的问题。 5、理论与实际相结合原则：通过调查、访谈等手段掌握项目有关的详尽事实和数据，运用合适的理论模型和工具等分析方法对相关的事实和数据进行分析，确定并解决恺贝面临的具体问题，提出实效性的解决方案。 6、过程咨询原则：咨询的价值不仅体现在最终提交的成果上，更多是渗透在整个咨询过程之中。胜天世纪咨询不但为恺贝提供完备的方案，而且重视协助企业实施；注重提交文件的质量，也注重咨询过程中对各级员工的培训与沟通，使各级员工转变观念并使管理层掌握人力资源管理中的相关工具、方法与技巧。 胜天世纪项目质量的保证 项目计划书（二） 项目计划书（三） 本项目组织模式 项目领导委员会 ^^^^^高层领导 胜天世纪项目总监 项目领导小组 胜天世纪项目经理 ^^^项目协调人 胜天世纪项目