奥康集团ERP应用管理实践.doc

奥康集团ERP应用管理实践 摘要： 产品定单、库存、物流、应收款项需要一个完整的管理信息平台，否则决策层无法及时从中得出有价值的客户订货和产品销售情况，更无法实时了解各地销售机构的销售和库存状况。 如何使销售体系既能快速扩充，又能避免管理失控？ 如何准确考核分支机构的销售状况、回款状况、计划完成情况、费用支出情况？ 如何及时了解下属经销商的实际分类销售数据？ 如何提高供货的及时率？ 如何及时了解各地实际库存，降低库存积压？ 如何控制应收账款的回收风险？ 如何缩短决策时间，提高决策的准确性？ 2001年9月，奥康集团投资一百多万元，委托北京用友软件股份有限公司实施用友ERP网络分销 企业规模不断扩大，对于生产的计划性和决策的正确性要求更高了。我每天需要知道五个数据以把握企业发展的方向，即销售量、生产量、净库存、付款数和汇款数。销售环节管理和成本控制日益成为集团的经营核心，这就需要利用先进的技术管理企业的分销系统。――奥康集团总部，董事长董事长……最终奥康只能放弃这套不成熟的系统。 针对这一次不成功的合作，邱春娇提出了下一步的方案：采用知名公司的成品软件；在需求调研的基础上，对成品软件进行适当修改；按照软件的需要逐步完善硬件平台；先在公司部分分支机构试运行，并做软件测试；再选定一个城市，进行人员集中培训；尝试在条件比较好的办事处，进行软件实施；最后在全国范围推广。 2001年9月，奥康集团投资一百多万元，委托北京用友软件股份有限公司实施用友ERP网络分销 奥康集团 奥康集团创建于1988年，以生产销售各式皮鞋皮具为主。从98年投资3万元人民币的温州一家小型鞋厂8条国际一流生产流水线、年产800万双优质皮鞋的生产基地，在全国拥有100多个营销机构、1800多家连锁专卖店、800多处店中店及专柜，在集团总部设有技术开发中心、在意大利和广州分别设立有鞋样设计中心，每天平均开发出3-5个新品种。奥康产品除在全国销售外，还外销意大利、荷兰等地。 奥康集团的主导产品是“奥康”牌皮鞋。从2001年开始，奥康集团实行多品牌经营，先后推出第二品牌——康龙休闲鞋，第三品牌——美丽佳人高级时尚女鞋。奥康皮鞋、康龙皮鞋在国内市场占有率居同行业前三位。 奥康集团组织结构图 奥康集团的信息化状况 奥康集团的信息化战略始于1999年，现已成功实施财务管理信息子系统、进销存管理信息子系统、人事管理信息子系统和生产统计管理信息子系统等。 从99年10整个集团两台电脑开始，到2001年的200多台电脑，对信息化的认识是一个渐近的过程，在此过程中我们没有攀比之心，完全是从企业的实际需要出发王总在一次行政人员的大会上说：99年我们买电脑，大家等着看笑话2000年大家开始觉得电脑有点好，2001年大家都开始学电脑了，到2002年大家已离不开电脑了王总的话道出了奥康对信息化建设的认知过程。99年之前我是一个财务人员，在奥康信息化的整个过程中，我认识到企业对信息化的渴望 奥康的长期优势就在于不断的营销创新，但我开专卖店你也开专卖店，我在外面建专业零售网点，建批发网点，你也在那儿建，企业之间的差距就难以表现出来了。对这些表面上的东西，有资金大家很快都可以学到。前几年我们一个产品可以打遍天下，但现在不行了，产品的周期都很短，一年我们划分成八个季，每个季产品流行的时间最多是一两个月。所以我一直在寻找，能不能在管理上有什么突破？我们能做的，别人不能做，而且我能做的别人不一定能很快学过去，所以我就希望利用一种技术，把企业相关的基础信息收集起来，提高企业的基础管理，形成自己的核心竞争。这是一种内部的竞争优势，是企业里面的东西，是难以替代的。——王振滔 奥康连续13年保持50%以上的销售增长率得益于集团全国几十家公司、办事处、5000多家代理商组成的复杂而庞大的营销网络，然而，奥康庞大的销售网络又给信息传递造成了阻碍，数千家销售机构的网络分布使人工处理信息的准确性、及时性远不能适应市场的要求，销售环节出现了库存过高、不良应收款增加、客户服务滞后、员工考核没有可量化的数据等一系列问题。 制鞋行业有它自身的特点：首先是产品比一般产品分得要细。在这个行业里，通常都过着8个季节，产品不仅有春、夏、秋、东四个季节，还有每个季节之间的过渡气候。其次是产品的生产必须有非常严格的计划性，这是因为产品不仅要应季上市，而且要应潮流上市。 因而，在我们这个行业里，销售机构主动或被动的‘信息贪污’比现金贪污还要厉害，如果他的信息不告诉你，或者晚一些告诉你，你就会错过很多好时机。比如有一天一场大雪使我们的销售额达到了300多万、第二天400多万，大大超出平时每天200万左右的销售额，但如果我们没有联网管理，无法在全国范围内实现信息实时查询、传递和产品调剂的话，可能连150万的销售额都达不到。只有用数据来管理，我们才