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* 实用项目管理（Cookbook） * 项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命期。 项目生命期一般归纳为五个过程组（阶段） 启动 计划 执行 控制 收尾 不同的项目类型可以具体化为不同的阶段 子项目也可以具有不同的项目生命周期。 项目阶段和生命期 * 软件开发的生命期 * 软件开发的瀑布模型 * 项目管理知识体系 * 项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括： 工序的定义 工序的排序 工期估计 制定进度计划 进度控制。 其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范畴。 项目时间管理 * 与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质量管理则为如何做才能保证达到预期的质量要求提供保障。 项目质量管理包含： 项目执行质量计划的编制 质量保证体系的审查 监控具体项目执行结果以确定整改方案 项目质量管理 * 措施 后果 原因 软件厂家宣传深入人心，电脑普及便于学习软件 大学生网络技术培训者不多 课程安排使大学生偏重于学习和掌握软件 网络厂家宣传不够，设备不普及 大学生钱不够 项目提出： 增加网络技术的职业培训 项目支持： 进行网络技术市场推广讲座 项目准备： 增强财务管理变革力度 项目风险： 培训项目的收支容易失衡 有效的市场和客户需求调查 改进公司内部财务管理 财务措施可能影响到项目的成功度 增强大学生网络技术培训 （问题树） （目标树） 结果 项目识别--问题树与目标树 * Specific：具体 Measurable：可测量 Achievable：可实现 Relevant：相关性 Traceable：可追踪 项目目标： SMART * 项目设想 初步质量描述 质量要求 投资计划 进度计划 粗略投资估算 基本进度设想 项目质量技术要求和标准 项目概算及资金流量预测 进度计划及初步工作安排 项目手册及功能描述书 项目预算及资金使用计划 进度计划及详细工作计划 项目决策层 项目管理上层 项目管理基层 项目管理人员项目实施层 Ⅱ项目轮廓 Ⅲ项目框架 Ⅳ项目主体 Ⅴ项目全貌 项目发起者 Ⅰ项目萌芽 项目目标的层次性 * 项目经理 的职责 计划 建立办公室 制订制度 控制 组织 激励 项目经理的职责 * 厘定工作计划 组建项目团队 分配工作任务 评估项目成员业绩 高层与项目组之间的沟通 为项目成员提供信息和协调资源 培养成员的献身精神 指导和培训项目成员 项目经理的任务 * 沟通计划 更新和细化方法 信息分发 渠道的结构 项目沟通计划的内容 信息收集 渠道的结构 信息分发 的格式 沟通日程表 * 1.确定项目目标 2.设定详尽程序 3.过程结构概括 （项目周期的各阶段） 4.组织结构研究 （投入/职权/责任） 5.产品结构分析 （产出/最终项/子系统/组成单元） 6.公司财务图表分析 7.综合成项目分解结构（WBS） （子项目和分解单元直至工作包） 8.准备控制性总体计划（或者网络计划） 9.准备职能矩阵 （职能网络） 10.建立项目财务图表 11.编制详细的网络 计划和资源使用计划 13.建立报告和控制系统 14.活动 —项 —责任 —持续时间 —资源 —成本 —开始＋结束 12.建立工作顺序系统 工作顺序 成本账目 项目分解结构的形成思路 * 工作分解结构（Work Breakdown Structure - WBS）是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。 什么是 WBS？ * 非正式沟通 例如口头指示、电话通知或无授权的书面证明 进展报告（项目简报） 执行总体情况概述；工作范围完成、进度执行、费用开支等方面的情况介绍；遇到的问题和可能的风险；人力使用状况的评估；下一阶段要达到的目标或完成工作的描述。 小组会议 任务组内、项目组内、与客户等三个层次 与客户沟通 决算报告 BBS 沟通的建立以及信息发布 * 有效率的项目能控制变动，没效率的项目则被变动控制 不要问：在执行中有变化吗？ 应该问：所发生的变化是否在我们可接受的范围内？ 项目控制的箴言 * 事件优先顺序表 学会说 “不” 批处理联络工作 奖赏自己 控制干扰 项目成员的时间管理 * 自己生产？ 外部购买？ 金科玉律 “成本”是决定项目是否外购所需资源的核心要素。 项目组织应该将主要精力集中于自身的核心能力。 * A P C D 分析现 状找 问题 分析产生质量问题的原因 找出主要原因 制订对策和措施 检查效果和发现问题 总结检验 纳入标准 遗留问题 转入下期 执行、实施计划 戴明环——PDCA环 * PDCA循环的步骤和方法 * 国外许多公司在收尾之际，会增派人手协助项目经理完成收尾工作。 通常而言，项目的结束收尾期间， 项目组应完成的工作如下