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Company Logo LOGO 实用采购与成本削减管理_小结 商务部——周超 采购流程和成本控制 先进的采购理念和管理模式 成本控制方法与财务分析 产品采购策略 FIRST 先进的采购理念 和管理模式 先进的采购理念与管理模式 近年来，随着采购职能的变更和发展，许多企业已将采购职能分成了前期采购职能和后期采购职能。前期采购叫战略采购，后期采购叫策略采购；前期采购是从设计到采购流程止，后期采购是采购到合同前止。 传统的计划部与供应进行整合，合并为一个部门——计划与供应部，其职能是下采购订单保证供应与生产，负责生产计划与采购计划的制定。 计划与供应部合并后又增加了新的部门——物流部门，包括仓库与配送。 采购部门是不花钱的，是不保证生产、不保证供应的，也不保证库存，更不会下采购单追货。 供 应 链 管理 采购 供应 物流 前期 采购 计划 仓库 后期 采购 供应 配送 先进的采购理念与管理模式 管理：集中决策过程 运营：分散操作过程 成本分析、综合能力评价 策略选择 采购部运营控制评价 供应商和使用部门分散操作 供应商沟通机制、关系改善 供应商参与决策 企业如何盈利 企业可以通过增加收入或降低成本盈利 增加收入是向客户要利润，降低成本是向管理要利润 靠降低成本盈利 通过精细化分工来降低劳动力和过程成本，精细化分工也是企业管理效率提升的好方法。 用自动化设备代替人，创造比人更高的生产力也能降低劳动力和过程成本。 降低劳动力和过程成本的方法非常有效，但是，劳动力和过程成本能持续下降的可能性越来越小。 瑞士的国际采购专家阿尔伯特丁说：“采购人员应该对生产总成本的一半负责”。因为公司的成功明显的受到了采购人员的技术能力、工作表现、发展潜力、谈判技巧、创造力、协同工作能力以及在商业构成中积极配合能力等众多方面的影响。 采购降低成本的模型 占总成本50%的采购金额，一旦发生变化，将会对财务造成重大的影响 成本越低，保本点（盈亏平衡点）就越小，就越容易盈利 成本的高低直接影响保本点需要的产量 企业一旦达到了保本点所需要的产量时就会有利润 采购成本对利润的影响 如图数据可以看到，将采购成本增加2%和将销售成本增加10%一样，都能达到利润率增加10%。但增加销售额就要付出多出五倍的努力 任何通过采购降低的成本都是纯利润 采购占总成本的比例越大，降低采购成本对利润的影响就越大 系统的背景及意义 采购占总成本的比例越大，降低采购成本对利润的影响就越大 我的客户飞利浦公司1%的采购成本下降可以增加7.5%的利润 另一个客户德利电器1%的采购成本下降可以增加16.5%的利润 在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能产生收入的部门。其他部门产生的都是管理费用，用更通俗的话来讲就是采购和销售是公司里面两个唯一能赚钱的部门。 ——美国通用电气公司前CEO杰克韦尔奇 为什么要把采购的供应分开呢？ 采购成本对利的影响—— 买不到利，就卖不到利 产品的市场竞争力来源是技术领先和品牌领先。如果产品品牌差距大同质化低，采购成本降低对市场竞争力的提升不明显。 但是如果产品品牌差距小同质化高，采购成本降低对市场竞争力的提升就非常明显，因为销售的产品的市场竞争力重要的来源是成本领先。 目前很多企业都没有做到品牌领先和技术领先，但是他们却很少真正意识到降低成本的重要性。应该建立持续的成本领先系统,而不是阶段性的裁员、降工资、削减员工福利以及叫采购压供应商的价格。 SECOND 成本控制方法和 财务分析 成本控制方法与财务分析 取得成本 所有权成本 所有权后成本 误区：采购就是杀价，越低越好 总成本 多至半数成本与单价无关 成本控制方法与财务分析 付款期与成本 X:价格降低 K%:年利率 D:推迟付款天数 到底是压钱还是压价？ 对于有钱的供应商压钱，提高应付账期。 对于缺钱的供应商压价，缩短账期。 成本节约在什么地方？ 成本改进法 领先者 落后者 全球采购 8% 4% 供应商开发 15% 3% 共同流程改进 11% 5% 产品价格分析 18% 11% 集中采购 27% 33% 最优价格评估 6% 39% 最优成本评估 15% 5% 领先者：强调帮助供应商降低成本，并且联合改善，共同开发增值服务。强调最优成本。 落后者：对立供应关系，不断压价，单赢，较少投入供应管理管理。 财务分析——营运资本分解 * 净现金 来源 所需 长期负债 长期资产 权益 应收款 应付款 存货 资本 利润 收入 制造成本 Ａ存货 Ｂ存货 销售及行政费用 Ｃ存货 资金来源结构 周转政策 利润政策 分解净资产收益率-杜邦分析 * 净资产收益率=净资产/权益 =销售利润率*资产周转率*权益乘数