项目三 采购实施.ppt

重点难点 供应定位模型帮助你: 确定你与供应商进行谈判所投入精力的优先次序 确定谈判的重点 立场与利益 立场 利益 你说你想要的东西 潜在的动机 需求 需要和关注 你说你将要做的或不做的 恐惧与渴望 通过以下方法发现潜在的利益: 设身处地 多问为什么 实力的均衡 1. 组织能力 市场能力 相对价值力量 财力 声誉力 时间能力 激励能力 选择能力 个人能力的类型 来源于… 同谈判的关系 ¨ 职位力 ¨ 授权的程度 ¨ 确信你在同决策者谈判，并且他/她有进行谈判并做出决策的必要授权。 ¨ 专家力 ¨ 专家意见，关于专业/产品/问题的深层次的知识 ¨ 支持论点，有助于提出新的观点。确信你的团队有必要的专门技术。 ¨ 信息力 ¨ 与谈判问题有关的详细信息，它的延伸和涉及的有关方 ¨ 支持论点。确信谈判前拥有所需要的全部信息。 ¨ 破坏力 ¨ 停止或破坏谈判的可能性 ¨ 使用“威胁”，但只在必要时或准备采取行动的时候使用。如果“威胁”被对手利用，要有好的备选方案以防被对手胁迫。 ¨ 领导力 ¨ 领导技能和沟通能力 ¨ 影响其他人的情绪 ¨ 交往力 ¨ 关系网 ¨ 可能影响/说服另一方 2. 个人能力 一些常见错误 低估自己的实力 高估自己的实力 假定对方了解(或不了解)你的弱势、问题、底线… 认定对方自然处于强势地位 制订谈判策略 你自己的谈判目标 双方的相对优势与劣势 对方的立场与可能的利益 你的谈判策略 设定目标: 谈判战略就是如何最好地实现你的目标(objectives targets) 制订谈判策略意味着决定: ¨???是采取双赢还是单赢的方法 ¨???你开始的立场是什么 ¨???是否披露你的立场 ¨???要谈判问题的顺序 ¨???说服技巧的使用 ¨???使用哪些谈判战术 ¨???谈判团队的人员 ¨???举行谈判的地点 ¨???谈判时间的选定和谈判持续的时间 应急计划是什么 方法 双赢 单赢 重点： ¨ 合作 ¨ 竞争 基础： ¨ 共同利益与目标 ¨ 敌对态度与对峙 假设： ¨ 灵活性 ¨ 不变性 导向： ¨ 共同解决问题 ¨ 较大可能的冲突 结果： ¨ 双方实现满足目标的协定 ¨ 一方“击败”另一方 适用： ¨ 长期合同 ¨ 重复交易 ¨ 合作的供应商 ¨ 一次性交易、短期合同 ¨ 敌对的供应商 双赢与单赢 为每个变量决定你的初始立场 你说你想要的 你说你将做的或不做的 什么情况你愿意改变你的立场 披露或不披露你的初始立场的优势是什么？何时披露何时不披露? 讨论问题最佳顺序是什么？有自己内部的议程 (储备的问题、 里程碑、商量好的信号...) 但保有灵活性 初始立场与问题排序 劝说技巧 情感说服 逻辑论证 讨价还价 折衷 威胁 情感说服: 让对方了解你对问题的感觉 情感能够对抗逻辑 情感能够用来增加某些事情的价值 夸大使用情感会导致负面效果 逻辑论证: 根据事实和数字进行理性的争论 讨价还价: 变量的交易: 如果… 那么... 尽量放弃你认为低价值的东西而获得你认为高价值东西。 尽力简化争论 折衷 在两种观点中间找到共同点 50/50 不是唯一的折衷 那些持极端立场的人会更偏爱使用折衷的方法 威胁: 暗示不满足你的要求将导致的后果 使用 “如果” 使用间接而不是直接的威胁 威胁对事不对人 准备好变换说服技巧 牢记说服本身不是目的! 保持创造性与灵活性 谈判战术 设置障碍技巧 沉默 重复、重复... 暂停 侵害与控制 争取同情 重新调整需求 “还有一件事” 最后期限 节制 谈判团队: 由谁参加? 确定角色: 团队领导 专业支持 总结人员 观察人员 组建与准备团队: 确保他们做到: 充分准备 了解谈判目标 视团队任务为己任 知道彼此的任务与目标 充分交流、彼此开放 努力解决分歧 认识到彼此的贡献 在哪里谈判? 靠近职员、信息等 受益于对供应商的考察 成本 (旅行、 …) 设定时间与期限 事先预演 确保有足够的时间以达成交易 避开无效的时间 (假期、特殊事件…) 应急计划 如果事情偏离计划怎么办 验证 建议 讨价还价 谈判会议的阶段 开始 协议 开始阶段 验证阶段 建议阶段 讨价还价阶段