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西华师范大学商学院 管 理 信 息 系 统 Management Information System 第五章 管理信息系统的战略规划和开发方法 本章内容 第一节 管理信息系统战略规划 一、管理信息系统战略规划的作用 二、管理信息系统战略规划内容 三、MIS战略规划的组织 一、MIS战略规则的作用 合理分配和利用信息资源，以节省信息系统的投资 通过制定规划，找出存在的问题，正确识别出为实现企业目标MIS必须完成的任务，促进信息系统应用 指导MIS开发，用规划作为将来考核系统开发工作的标准 二、MIS战略规划的内容 MIS的目标、约束及总体结构 单位（企业、部门）的现状 业务流程的现状、存在的问题和流程在新技术条件下的重组 对影响规划的信息技术发展的预测 近期计划 三、MIS战略规划的组织 规划领导小组 人员培训 规定进度 第二节 制订MIS战略规划的步骤 一、IS发展的阶段论 二、制订战略规划的具体步骤 一、诺兰的发展阶段理论 在整个诺兰模型发展过程中的增长要素 计算机硬软资源 应用方式 计划控制 MIS在组织中的地位 领导模式 用户意识 二、制定战略规划的具体步骤 确定规划的性质 收集相关信息 定义约束条件 明确战略目标 提出未来的略图 选择开发方案 提出实施进度 通过战略规划 BSP的作用 1、确定出未来信息系统的总体结构，即明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。 2、对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。 U/C矩阵的应用 U即过程的使用，C即过程的产生 矩阵中的行表示数据类，列表示过程。 U/C矩阵划分子系统的步骤： 用功能与数据类交叉点上的符号C表示这类数据由相应功能产生，用交叉表上的符号U表示这类功能使用相应的数据类 接着重新排列，即对其“功能”这一列，把功能按功能组排列，每一功能组内按功能发生的先后次序排列，然后调换“数据类”的横向位置，使得矩阵中C最靠近对角线 将U和C最密集的地方框起来，给框起个名字，就构成子系统。框外的U说明了子系统之间的数据流向。 关键成功因素法 (CSF) 信息系统规划方法 CSF的实例 第四节 企业流程重组 企业流程重组的步骤与方法 企业流程重组从信息的角度划分为： 系统规划 系统分析 系统设计 系统实施与评价 流程设计的原则 以过程管理替职能管理，取消不增值的管理环节 以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动。 取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集 以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程 用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程。 从美国实施业务流程重组的经验看，进行重组的企业大体可分成如下三大类： 　　第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。 　　第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。 　　第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。 相关案例1 　柯达公司 　　1987年，柯达公司的老对手富士(Fuji)公司推出一种35毫米、一次性使用的新式照相机。大大方便了顾客。柯达公司当时还没有一种照相机能同它匹敌，甚至还没有一种能同它竞争的产品在设计。柯达公司按照原先的产品设计流程，设计出新的产品出来与之相抗衡需要的时间很长，这就会让富士公司在新开辟的市场上遥遥领先，大获其利。为了争时间、夺市场，柯达公司对其新产品开发流程进行了再造。 　　柯达公司原先的新产品开发流程一部分是依次进行的，一部分是齐头并进的，但进度都很慢。 　　柯达公司对新产品开发的流程进行了再造。办法是创造性地运用了一种新技术。这种技术可以让工程人员不是在制图桌上。而是在电脑智能终端旁从事设计工作。利用电脑显示屏取代图纸，仅此一项便能提高设计