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CH3 内部环境分析  是否能够最大限度地利用外部的市场机会，不仅取决于能否认识到机会的存在，知道机会在哪里，还取决于企业自身具有的资源和能力，尤其是具备竞争优势的资源和能力。 核心竞争力是描述企业竞争优势的主要概念。需要意识到核心竞争力是个相对的概念，是与竞争对手比较后凸现出的相对优势；但即使是比竞争对手有优势的资源和能力也可能没有任何意义，因为这些资源和能力并不一定能为企业创造价值。 核心竞争力的相对性还体现在它的时效性。企业在每个阶段的核心竞争力都可能不同，商业中并不存在能够产生长期利润的核心竞争力。 企业的资源和能力有哪些 本部分研究的主要课题是： 如何评判企业的相对竞争能力？ 这种竞争能力是扩展了，还是制约了外部机会？ 我们首先从秦池的垮掉谈起。 秦池的垮掉 1996年秦池集团，一家山东县级的白酒企业，以总计3.212118（秦池老板的电话号码）亿元人民币的广告获得央视标王称号。 1997年1月，《经济参考报》报道秦池的原酒生产能力只有3000吨；秦池从四川收购大量散酒，勾况成“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌的产品销往全国市场。 报道后，秦池的白酒销售额从1996年的10亿元下滑到6.5亿元，然后下滑到3亿元，最后欠税经营。 ——自认为无所不能的企业其实实力有限。 秦池的垮掉提示的教训是，资源的局限性制约外部机会的发挥；无论外部的机会多么诱人，如果企业没有相应的实力，也无法利用起机会；因此企业必须基于自身的资源和能力制定战略。这种战略规划的思路如下。 第一节 企业经营资源分析 一、企业经营资源的内涵 经营资源是企业竞争优势的根本原因。它的战略意义在于不仅能保证企业获得最大限度的利润，而且可以左右企业的成长及未来命运。它既包括那些有形的资源，也包括那些无形的资源。 二、价值链分析 价值链概念的提出基于如下逻辑：经营资源—价值活动—竞争优势。 企业要相好在竞争中获得优势，就必须利用自己的经营资源，通过各种活动为顾客创造价值。 三、资源审核 资源审核的基本方法和审核要求是价值链分析法 价值链分析 价值链（Value Chain）的名称最初是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（Michacl E· PORTER）于1985年在其所著《竞争优势》（Competitive Advantage, New York: The Free Press）中提出来的。作为一种强有力的战略分析框架，多年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。 价值链是企业为客户等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。在价值链中，价值的概念对顾客而言，指产品的使用价值，对厂家而言指产品能为企业带来销售收入的特性，其数量表现就是顾客支付的价款。 企业要生存发展，必须为企业的股东、客户、职员等利益集团创造价值，企业创造价值的过程可以分解为设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的一系列互不相同但又互相关联的经济活动，或称之为“增值作业”，其总和即构成企业的价值链，一个企业也可以说是这各种活动的集合。???? 企业从事价值链活动，一方面创造顾客认为有价值的产品或劳务，另一方面也需负担各项价值链活动所产生的成本。企业经营的主要目标，在于尽量增加顾客对产品或劳务所愿支付的价格与价值链活动所耗成本间的差距（即利润），一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种作业的组合。 基本价值链（单个企业的价值链） 企业的活动分为两大类： 1．基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出。这部分活动直接与顾客发生各种联系。主要包括： ①供应活动（来料储运）：包括资源接收、储存、分配、材料处理、库存控制和运输等； ②生产活动（生产运营）：将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等； ③销售活动（市场营销）：包括消费行为研究、广告和促销活动； ④发送活动（外部后勤）：包括产品接受、储存和分销活动； ⑤服务活动（商务支持和顾客服务）：包括安装、维修、培训、提供备件等。 2．辅助活动：主要体现为一些内部管理活动。可以分为下列方面： ①采购及基础性活动：计划、财务、质量控制及法律服务等； ②技术开发（技术活动）：技术开发、技术创新和发明等； ③人力资源管理与开发：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等； ④企业基础管理。 行业价值链 ?在企业的价值链活动中，一个价值链活动与其它价值链活动彼此间的关系称为联结（Linkages），这种联结除了企业内部的关系外，也包括与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联结（Vertical Linkages）：行业价值链。 ?行业价值链是指从最初原材料到最终产品到达消费