企业成败的重要因素执行力(58页).ppt

决定企业成败的重要因素执 行 力 决定企业成败的重要因素执 行 力 面对同样的客户，采取相似的策略，为何业绩却大不相同？ 企业如何才能实现自己的目标，最终取得胜利呢？ 执行力 组织执行力-化三流为一流 领导执行力-没有领导力就没有执行力 个人执行力-化腐朽为神奇 执行力组织的核心流程设计 （一）战略流程设计 （二）人员流程设计 （三）运营流程设计 （1）战略流程设计 战略计划的制定 让战略流程与人员、运营流程相联系 战略计划的评估 计划跟踪 战略计划的制定 战略计划的要素应包括 该业务部门当前的状态 发展方向是什么 应当采取哪些行动以实现这个目标 制定战略计划应注意的几个问题 对外部环境的假设 了解客户和市场 如何在获利的同时实现成长 竞争对手的情况 企业的执行力如何 制定合适的阶段性目标 兼顾长期和短期的平衡 企业当前面临的主要问题 在可持续的基础上追求获利 让战略流程与人员、运营流程相联系 战略定义了组织的发展方向，是组织行动的纲领。 在整个战略流程中，最费时、最困难的不是战略的制定，而是战略的执行。许多公司的战略最终遭到失败，不是因为公司的战略有问题，而是因为执行不力。 好的战略计划应充分考虑到运营流程，能够执行；还应当与人员流程结合起来，了解战略计划应有什么人来采取行动，是否有现成的人选，以及如何去获得合适的人选。 战略计划的评估 战略评估会议应该讨论的问题 每个业务部门对竞争情况了解多少 组织的执行力如何 战略计划是否具有针对性 选择的方案是否正确 三个核心流程的衔接是否清楚 评估的作用 及时的评估可以发现战略计划的偏差，以便在后续行动中进行纠正 反思 公司的策略制定和策略执行是否脱节？ 策略规划委员会的功能和方法是否健全？ 该如何加强策略的执行力? 策略缺乏执行力—眼高手低，空遗恨！ 有战场，没将军，迟早烟灭！ （2）人员流程设计 针对下一阶段的策略而选人 建立完善的领导人才输送管道 适当处理绩效差的人 人力资源部的角色定位 有效的人才评估 着眼于执行力的绩效管理 反思 是否为下一阶段策略而选人？ 是否知人善任？ 好的剧本是否有好的演员？ 如何筛选评估人才？ 对绩效欠佳的，如何处理？ 人力资源的定位？ 对人才的定义是什么？ 矮人国？ (3) 运营流程的设计 将运营流程与人员战略流程相结合 让各个部门协调起来 运营计划的制定 健全的假设 可行的目标+延伸的目标 目标的优先顺序 应变之道 运营计划的评估 计划跟踪 将运营流程与人员战略流程相结合 要达成运营目标，实现战略计划，必须将组织的三个核 心流程联系起来。思科公司就在运营过程中充分考虑了 三个流程的连接。 思科公司：一切只为提高顾客满意度 建立富有人情味的站点 开放论坛和案例库 将顾客分类服务 倾听顾客的声音 让各个部门协调起来 让各部门协调起来，同步行动是执行计划的基本要求和前提条件。要使各部门协调同步，就必须使各个环节都基于相同的假设，同时让其目标协调起来，并将他们与整个组织的目标之间结合起来。 开放式强力对话 使领导了解各部门工作完成情况，增强部门之间协调性，也是对员工进行培养和指导的绝好机会。 促进对话是评估过程中和重要的一项因素，在一定程度上决定着评估是否能起到应有的作用。 开放式强力对话是执行力文化的一部分，是执行力组织的一大支柱。 促进对话的方法： 将人们当作个人来看待 揭露关系中的负面模式 允许和鼓励反馈 让每位员工都参与对话 反思 运营流程是否考虑了战略人才的衔接？ 是否以顾客需求和满意度为基础？ 是否让各部门协调？ 公司流程以什么为出发点？以什么为基础？ 3个独立体1+1+1？ 沃尔玛的成功规则： 1。敬业-如果你热爱工作，就会力求完美 2。视同事为合伙人-分享成果 3。激励你的合伙人- 4。坦诚的交流与沟通 5。感激你的同事为公司所作的每一件事 6。成功要大庆，失败则不必耿耿于怀 7。倾听员工意见，广开言路 8。做得比顾客期望的更好 9。比对手更好的控制费用 （一般管理费=2%销售额） 10。逆流而上，另辟蹊径，藐视传统--走一条不同的路 IBM——靠执行力东山再起 重组公司结构 重塑品牌形象 建立以业绩为导向的激励机制 期权改造 奖金制度改革 引进浮动工资制 废除家长式福利制度 向服务转型 没有领导力，就没有执行力 1。领导力的第一条件-对事业的信念，热诚和激情 对理想的追求 对事业的激情 对人的感染力 对事的果断力 2。“木桶效应”和“指头理论” 领导者执行过程的核心是解决好“木桶效应”和“指头理论”问题 木桶效应 – 决定木桶盛水量大小的是最短的那块板子，领导必须补齐“漏水”的那一块。 最长的指头-发挥业务资源中比较优势的一项，打造自己的核心竞争力。 3。“师父带